摘要:企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在一个产业里竞争时所从事的价值活动。因此，有意义的成本分析是考察这些活动中的成本，而不是企业作为一个整体的成本，并且每种价值活动都有其自己的成本结构，其成本行为有可能受到企业内外的其他活动之间的联系和相互关系的影响。，是因为它能把成本和资产与价值活动联系起来，通过控制成本驱动因素和重构价值链两种方法来分析企业如何获得持久的成本优势
关键词:价值链 成本优势
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672―7355（2012）03―0―01
一、价值链理论体系
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品其辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。价值链分析模型是由美国哈佛大学教授迈克尔•波特(M.E.PORTER) 提出的，用于分析企业所处的情况和企业在行业中的竞争优势。他指出, 价值链是一系列由各种纽带联结起来的相互依存的价值活动的集合, 各项活动构成的一个系统, 彼此相互联系, 也就是某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率。企业获得成本优势的途径如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，它就具有成本优势，且成本优势的战略性价值取决于其持久性。企业获得成本优势要通过识别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异的根源，根据价值链观点对企业成本结构进行分析，来控制成本驱动因素和重构价值链，获得成本优势。
1. 控制成本驱动因素
成本驱动因素是引起一项活动的成本发生变化的原因,它属于一项活动的成本结构性原因。一旦企业已识别其价值链并判定出重要价值活动的成本驱动因素，成本优势就产生与能比竞争者更好地对这些驱动因素进行控制。企业有潜在的可能已取得价值链中任何活动成本驱动因素的优越地位。在成本中占有重要的地位或所占比例正在增长的活动，将为改善相对成本地位提供最大的潜力。成本的驱动因素包括规模、生产能力利用率、学习经验、价值链的联系、地理位置、机构因素等。
（1）控制规模
规模经济可以产生于以新的方式和更高的效率在更大范围进行生产或者活动的能力,也可以产生于以更大的产品销售量来分摊固定性成本的能力。在扩大规模的同时,应该避免用相互矛盾的方式抵消规模经济所带来的优势,如品种的增加会冲销规模经济的效果。因此，要有效的控制规模。首先，要取得恰当的规模形式。通过兼并、拓展产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模可以降低成本;其次，对规模敏感的环节制定政策以加强规模经济。规模经济部分取决于管理活动的方式，例如，伊顿公司精简其产品线而使其发动机阀门的规模经济最大化;再次，根据企业的偏好来利用规模经济的形式。
（2）控制时机
时机的选择会影响成本。作为率先行动者开发新产品投放市场可以获得许多优势,如首创品牌遇到的竞争压力比较小,维持品牌形象所需的成本较低等。但另一方面,后来者有可能避免率先行动者所需投入的巨额研究开发费用和市场开发费用,有可能购买到最先进的设备等。时机选择对于成本地位的作用在更大程度上取决于选择与经济周期或市场条件有关的时机,而不是选择绝对意义上的时间。恰当选择时机至少可以带来短期成本优势,有时甚至是持久性的成本优势,从而改变企业的成本地位,如在经济周期的低谷购买价格被低估的设备可以作为成本领先战略的一部分。
2. 重构价值链
企业成本优势最常见的来源是采用与竞争对手有显著差异的价值链。企业总是首先倾向于在现有价值链中争取更多的成本改善而不是寻求重构价值链。改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点,进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念,依赖于重构价值链。重构价值链的若干来源包括：
◎不同的生产工艺
◎自动化方面的差异
◎直接上门推销而不是间接销售
◎新分销渠道、新原材料、新的广告宣传媒介
◎前向或后向纵向整合的重大差异
◎与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移
与满足与零散散的改善相比，价值链重构能提供从根本上改变公司成本结构的机会，从而改变竞争的基础。新的价值链有可能效率更高、活动的成本更为低廉,也有可能使联系得到更为充分的利用。如西南航空公司采用经济实惠型战略的成功生动的说明了，采用一个不同的本质上低成本价值链，可以使一个公司为一个产业设立起一个新的成本标准。如在牛肉包装业，传统的价值链是在互相分离的农场养牛，把活牛运到铁路运输枢纽如一些劳动力密集型的屠宰厂。经过屠宰和切块之后，整个半片的牛肉被运到市场，有零售商再切成小块。而依华牛肉包装公司奉行革新战略，在供牛地点附近建起了大型自动化的工厂，就地加工把牛切成更小的“盒装”块状。这战略大幅度降低了作为一项主要成本的运输费用，而且避免了活牛在运输过程中掉膘，从而提高了产量。
三、结论
在科技加速发展和市场竞争日益激烈的条件下，企业的管理者们认识到了成本的重要性，纷纷把建立“成本领先”或“成本削减”作为战略目标。然而成本行为却很少被人充分理解。成本研究往往集中于生产成本，而忽视其他活动如市场营销、服务和基础设施等对相对成本地位的影响。并且，各项单个活动的成本都是按顺序进行分析的，无视可能影响成本的各项活动之间的联系。而本文把价值链作为成本分析的基本工具，识别适当的价值链来分摊成本和资产，判定每种价值活动的成本驱动因素及其相互作用，认识竞争对手的价值链来确定竞
争对手的相对成本和成本差异根源，通过控制成本驱动因素或重构价值链来制定降低相对成本地位的战略。
参考文献：
[1]迈克尔•波特.竞争优势[M].陈小悦译.北京:华夏出版社，2004.33-39.
[2]陈柯.价值链分析降低成本的新方法[J].四川会计，2007，（7）：7-8.