在中国经济高速增长、流动性过剩的背景下，将资金投向海外，加快国际化步伐无疑成为中资银行当前重要的战略选择。 1月23日，中国工商银行与香港东亚银行联合宣布，双方已就美国东亚银行股权买卖交易达成协议，工商银行将向东亚银行支付约1.4亿美元的对价，收购美国东亚银行80％的股权。此次收购是中资银行对美国商业银行的第一次控股权收购，战略意义突出。
分析人士表示，过剩的流动性和业务扩张冲动，以及后金融危机时代的外部环境，为中资银行“走出去”提供了难得的良机。
值得注意的是，在银行业国际化这股不可逆转的潮流中，海外并购的潜在风险更加需要防范。有投行人士提醒，要警惕并购题材的炒作，避免空赚指数不赚钱；中资银行试水国际市场，需在公司战略框架下慎选投资对象，让并购带来实实在在的盈利增长。
中资银行吹“出海”号角
在外资银行纷纷通过并购重组进入中国市场的同时，一些国内大型商业银行也相继吹响了海外并购的号角。
1月23日，中国工商银行与香港东亚银行联合宣布，双方已就美国东亚银行股权买卖交易达成协议，工商银行将向东亚银行支付约1.4亿美元的对价，收购美国东亚银行80％的股权，东亚银行持有剩余的20％股权。
同时，东亚银行还拥有卖出期权，可在本交易完成后，按双方协议约定的条款和日期，将其剩余股份转让给工商银行。双方将随后履行监管报批手续。交易完成后，工商银行将负责美国东亚银行的营运和管理。
工商银行董事长姜建清表示，收购美国东亚银行80％股权，将使工商银行获得美国商业银行牌照，填补工商银行在美零售银行牌照的空白，进一步拓展在美国的机构和业务网络。
姜建清还表示，此次收购是中资银行对美国商业银行的第一次控股权收购，战略意义突出。如能成功完成，既可为中资银行提升在美金融服务整体水平奠定重要基础，也将成为中美两国金融对等开放层次、广度和深度进一步提高的重要象征，对两国的经贸往来将产生重要的积极影响。
东亚银行主席兼行政总裁李国宝表示：“通过此次交易，有信心进一步优化本行的资源配置，加强本行在主要市场为客户提供的金融服务。东亚银行与工商银行一直保持良好的业务关系，未来将会继续发展策略伙伴关系，携手为全球客户提供更优质的金融服务。”
东亚银行的声明说，此次交易的最终完成，还须分别获得中国银监会、香港金融管理局和美联储的批准。据了解，2010年，由李国宝家族控制的东亚银行已向工行出售加拿大东亚银行70％股权。
随着国内银行业的全面开放以及银行股改上市工作的顺利完成，一些大型商业银行无论是资产规模还是财务实力方面，都已具备了跨国并购能力，国内银行业已进入海外并购时代。
据称，2006年12月30日，中国工商银行与印尼Halim银行股东签署收购协议，收购后者90％的股份。另外10％的股份暂由原有股东持有。双方商定，三年后工行将对这部分股份依据当时印尼法律规定进行选择性收购。此次是工商银行完成的首次跨国银行收购，也是其首次以收购方式进入海外市场。
此前，工商银行以同样的方式分别收购了香港友联银行与华比富通银行在香港的零售和商业银行业务，前者被改组为中国工商银行(亚洲)有限公司；而后者则成功进行了整合。
2007年10月25日，中国工商银行与南非标准银行联合宣布，双方已就股权交易和战略合作事宜达成协议。根据协议，中国工商银行将支付约54.6亿美元的兑价，收购南非标准银行20％股权，成为该行第一大股东。
据称，南非标准银行是一个国际化色彩浓厚的大型银行。目前南非标准银行在非洲的18个国家以及非洲之外的19个国家开展业务，以新兴市场为发展重点。
其实，中国银行业正在加快海外扩张的步伐，很多中资银行希望借中国企业“走出去”之机，为自己争得海外的一片天空。如中国银行、中国建设银行、民生银行、中信银行先后高调参与海外并购。
2006年12月14日，中国银行向外宣布，以9.65亿美元入主新加坡飞机租赁公司，走出了海外并购非金融产业第一步。中国银行此次是向新加坡航空及西德银行WestLB AG收购其分别持有的新加坡飞机租赁各35.5％股权。交易完成后，中国银行将成为该公司最大控股股东，持股量为71％，余下29％权益则由新加坡政府旗下企业淡马锡及GIC持有。
2006年8月24日，建设银行与美国银行签署协议，以97.1亿港元收购其在香港的全资子公司美国银行(亚洲)股份有限公司100％的股权。由此，国有商业银行在股改之后迈出了海外并购的第一步。
2007年10月份，民生银行与美国联合银行控股公司签署协议，收购联合银行的股权。根据协议，民生银行将在半年内以现金25亿元人民币收购联合银行控股公司9.9％股份，并有权在双方同意的情况下增持股份至20％，增持后民生银行将成为联合银行控股公司第一大股东。
分析人士认为，民生银行作为国内银行中首家以股权投资的方式进军美国金融市场的商业银行，此次收购或将加快中资的海外扩张步伐，而这一事件也折射出中资银行由“被人并购”到“并购他人”的海外扩张欲望和实力。
中资行“出海”意欲何在
分析人士认为，中资银行将目光转向海外源于多种因素，一个重要原因是中国外汇管制的逐步放松，外汇储备增加要求更高投资回报，综合化、多元化经营加速等均构成了中资银行进军海外的深层背景。
其实，中国各大银行普遍资本充足率较高，手中资金充裕，同时流动性过剩使得银行的国内业务扩张受到抑制。
在中国经济高速增长、流动性过剩的背景下，将资金投向海外，加快国际化步伐无疑成为中资银行当前重要的战略选择。
有关专家表示，海外并购是银行业务扩张现实可行的策略。通过海外并购，中资银行能快速增加新的盈利增长点。而且，也具有消除人民币升值预期、缓解流动性过剩等宏观经济效应。
据称，几乎所有的国外大银行都是通过大规模的并购而迅速壮大的。所以，中国的政策层面鼓励商业银行积极到海外进行并购。
随着“走出去”战略的进一步实施，国内企业衍生出巨大的跨境金融服务需求。银行盈利的基础是客户资源，这就要求中资银行必须加快境外机构布局，努力提升跨境金融服务能力。
早在去年，银监会就明确发出“鼓励中资银行走出去”的政策指令，对中资银行拓展海外业务给予政策支持。
《金融业发展和改革“十一五”规划》指出，要支持有条件的中资金融机构“走出去”开展国际竞争。在监管部门的鼓励下，“走出去”在全球范围内拓展业务已经成为许多中资银行的战略目标。
对于中资银行的海外发展，央行、银监会等相关监管部门均持鼓励态度。中国 人民银行行长周小川也表明了对中资银行海外并购行为的政策支持。他说，将鼓励有条件的商业银行设立和发展境外机构，包括探索采取并购方式参股境外金融机构，为“走出去”的中国企业提供便利的金融服务。
分析人士表示，国内银行海外并购符合全球经济一体化的趋势，也是自身发展的需要。现在，国内银行的资产、资本规模迅速扩大，管理水平有了很大的提高，在引资等方面也做得不错。更重要的是，随着银行公司治理和改革的深入，现在银行的不良资产减少了很多，国内不少商业银行已经具备了走出国门的条件。
事实上，国内银行走出国门开拓市场是银行业发展的趋势。未来几年，银行业的跨国并购是大趋势，金融资本将加速在国际市场的融合。中资银行海外并购的背后，反映了银行扩大规模和开展多元化混业经营的迫切需求，在加速融入国际市场的同时，从长期看，业务是否具有互补性是开展并购的重要考量因素。
国内银行海外股权并购，一方面可以拓展自己的业务，使得产品和服务更加的综合化、国际化，有了全球视野；另一方面，能够和国外银行的业务互补，通过国外银行的品牌来建立和推广自己的品牌，还能够学习到国外银行的经营方式。
银行业全面放开以后，中资银行已不得不应对外资银行的正面竞争。实力雄厚的外资银行携着国际化、多元化的优势，直接叫板中资银行。而国内的商业银行在上市改制之后，资金充实，竞争力得到很大提升，已经基本具备了与外资银行竞争的实力。在调控力度加大、信贷利差减少的趋势下，中资银行也急于进行盈利结构调整，寻求新的盈利增长点，“走出去”尝试在国际市场上淘金无疑是一个很好的选择。
分析人士认为，开拓海外市场，可以分散中资银行风险。现在中国各家银行的同质性很高，竞争很激烈，开拓海外市场可以帮助银行多样化其业务分布领域，同时通过购并其他银行的海外机构，可以学习它们在风险管理和开拓新业务等方面的经验，也有利于中资银行提高国内业务的管理。
有关专家表示，企业间的收购行为必须考虑到成本因素，而通常在经济比较景气的情况下，收购价往往会比较高，这无疑将增加企业的成本。而后金融危机时代是中国的银行拓展海外市场的较好时机。通过收购等资产运作的方式更容易接收原来银行本身所拥有的客户、技术、业务流程，从而减少磨合的过程而更快地适应当地的发展。
海外并购还是悠着点
谈起中资银行的海外并购，不能光想到海外并购会给国内银行带来什么样的好处，潜在的风险更加需要防范。近年来，国外银行海外并购的失败案例也有不少。
在寻求海外并购或海外扩张中，对于中资银行来说，最大的挑战和风险是什么?中资银行应从哪些方面去应对?
有关专家指出，中资银行海外并购有两大风险需要特别注意：第一，政治风险。在中资银行海外收购资产的时候，要特别注意这方面的风险，因为对于任何一个国家来讲，银行都是很重要的经济资源，这种收购会影响到国家政治、经济等很多方面，任何一个国家都会给予较多的关注和控制，这种政治风险需要重视。
第二，经济风险。中资银行不要因为并购而并购，并购的真正目的是要提高银行的价值，需要了解收购对象的资产结构，还要看是否符合银行长期发展的战略，做到能够实现1+1>2的经济效益。
作为银行并购追求的首要目标一一规模效益也有一个适度的问题。伴随着商业规模的扩大，企业内部的管理效率降低，并极有可能带来内部控制失败等后果。以花旗为例，日前花旗分行电脑系统发生故障导致了27.5万笔交易发生严重错误，并再次遭到了日本金融服务局的公开谴责。在市场人士看来，引发这一切的罪魁祸首在于花旗毫无节制地并购所形成的“大企业病”。
根据一项关于并购失败的调查研究表明，80％左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。
收购银行与目标银行的整合是至今许多银行并购过程中最难跨越的障碍。这里不仅牵涉到两个不同银行间网络和技术衔接的困难，而且还需要弥合彼此间的文化差异。但当银行在这些方面透支过大，势必肢解和分散自身开拓市场的物质与人力资本的支持力量，并最终弱化银行的收益功能。特别是当并购整合陷入流产时，银行所付出的代价可能会更加沉重。
因此，有关专家建议，中资银行应远在并购宣告完成前100天就开始酝酿品牌、人员、业务条线、客户资源、网络、IT系统等的整合计划，并在尽职调查中做相应准备。
有关专家认为，对中资银行来说，最大的挑战是人力资源的挑战，拥有高素质的专业人才、特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才是成败的关键，这是制约今后中资银行海外拓展的重要环节。中资银行可通过加快培养国际化高素质人员的力度，在国内外聘请职业经理人、建立科学的人才机制来应对这种挑战。
人力资源是整合中最为敏感和棘手的。建议中资银行在并购海外银行后，派驻人员不宜过多，只要抓住关键岗位、进入董事会即可，对于日常工作不宜太多介入。一个真正国际化的公司，将是一家善于使用当地资源的公司，尤其是人力资源。
并购完成后，业务的整合也是决定成败的重要方面。事实上，单纯依靠“分行行长负责制”，而非“业务条线负责制”，并不利于从全局的角度展开业务整合。因此，中资银行应该深入分析自身和并购对象的业务特点、机构设置，寻找重叠部分与合作机会，将产品、客户、市场与前后台各部门形成矩阵式的模型，更好地配套整合。
中央财经大学银行业研究中心主任郭田勇认为，海外并购完成并不代表海外扩张的实现，只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合，才能在不断发展中完成并购任务，实现既定目标。在并购完成后，要稳步推行母公司的文化和战略，把资源整合到位后再进行新的市场策略。
中资银行海外并购风险暗涌。为此专家建议，进行海外并购之时应该注重先后顺序和策略，避免盲目的规模扩张。应该先对具备相对优势的新兴市场进行投资、布局，以储备后续增长潜力；再在国际金融中心城市设立学习窗口，打开视野，以弥补各种制度缺陷和不足；另外，尽量让研发先行，在最发达的国际金融市场中及早设立投研团队，去全面熟悉游戏规则和开发金融产品，猎取投资机会。