近年来，农发行山东滨州市分行认真贯彻落实省行党委“二十字”治行方略和“特色管理文化”建设要求，切实坚持一手抓落实政策、有效发展第一要务，一手抓清收不良、优化资产决不放松，清收处置攻坚克难, 优化资产步步为赢，踏踏实实走“质量建行”的内涵式发展路子，取得明显成效。到2011年末，一举实现了不良贷款全部“清零”的历史性突破，成为全省第六个、传统粮棉大区第一个无不良贷款二级分行。至此，全行累计现金清收不良贷款7380万元，累计核销呆账9.2亿元，连续7年超额完成省行清收任务。工作中，滨州市分行咬定目标，精准定位，落实强力措施，巧解“四则运算”，促进了资产质量的节节攀升。
做大“加法”――
发挥支持发展对优化资产的拉动效应
滨州作为传统农业大区，由于历史原因，不良贷款数额大、占比高成为影响全行资产优化的主要“瓶颈”，高比例的无效资产始终是压在头上难以移动的“太行王屋”。滨州市分行按照科学发展观的要求，集思广益，克服“愚公”思维，拓宽破解思路，坚持靠发展解决发展中的问题，努力营造“1+1”大于“2”的政策拉动效应，收到事半功倍的效果。
按照总行“两轮驱动”业务发展战略，结合滨州实际，突出支持粮棉油收购和水利及新农村建设“两个重点”，把发展的主方向进一步落实到更好地履行政策职能上来，全面落实择优扶持的区域发展战略，持续加大支农信贷投入。仅2011年就新营销中长期项目12个，金额40亿元，完成投放项目7个，金额14.5亿元，批复未发放项目6个，金额25亿元。同时，继续大力实施“强龙兴农”战略，积极拓展对魏桥纺织、西王集团等农业产业化龙头企业的全产业链支持，支农主力军的作用凸显，连年被评为“支持地方经济建设突出贡献奖”。
“一石激起千层浪”，有效的支持、品牌的树立，使外部环境不断优化，话语权逐步提升。滨州市分行遵循现代银行的经营思维，充分利用政策拉动的叠加效应，以协议的形式与政府、企业落实不良贷款清收消化任务，借政府“东风”，解清收难题。在不良贷款存量较多的博兴、阳信、惠民等县，均成立了县长挂帅、有关部门及该行负责人参加的协调领导小组，建立了专题调度例会制度，形成了强大的清收处置合力。在博兴县清收调度会上，时任县长李家良曾掷地有声地表态：“吃水不忘打井人，农发行的事，就是我们自己的事，更何况清收消化不良本身就是对我们利在千秋的大事，各部门务必全力以赴支持。”博兴县是不良处置的攻坚重点，涉及企业多、关停时间长、基础资料少、职工意见大，难度可想而知。处置伊始，就发生了2000多人次的集体上访事件，涉及政府最为头疼的“稳定问题”，工作一度陷入停滞。市分行党委顶住压力，切实落实行长第一责任人要求，带同主管部室、支行，摸实情、查资料、找思路、定措施，锲而不舍与法院、企业及相关部门沟通，设身处地为政府出谋划策，博兴县政府一次性拿出职工安置补助款800多万元。市分行抓住时机，快速及时进行基础资料的搜集完善，做了大量艰苦细致的工作，最终一举拿下了6个企业2.2亿元呆账贷款的申报任务。
在不良贷款清收处置曙光初现之际，棋先一着，提前对全市 8500多万元棉花地方财务挂账进行规划，提上清收消化日程。2011年，已清收消化地方棉花财务挂账133万元，沾化、无棣两县均全部消化。经过耐心细致的协调，惠民县政府在财政收入极端困难的情况下，将消化棉花地方财务挂账6375万元列入财政预算，承诺每年消化600万元，邹平、博兴和滨城区政府更是做出了2012年全部消化地方棉花财务挂账的承诺。
做实“减法”――
化解影响资产质量的沉重“包袱”
在清收处置任务艰巨、难度不断加大、可清收不良贷款越来越少的情况下，滨州市分行认真分析清收中存在的问题，深入研究不良贷款处置措施，通过确定重点行、重点企业，采取重点抓、重点突破的方式，多措并举，上下联动，深入挖潜，切实将不良贷款“包袱”卸下来。
――完善运作机制。市分行从强化管理机制入手，成立了由行长任组长，班子其他成员任副组长，各业务部室负责人为成员的不良贷款清收处置工作领导小组，并实行行领导分片包支行的督导制度，层层落实“双降”任务，对重点清收行，逐笔落实清收措施、清收责任和清收进度。同时，跟上配套的考核激励机制。2010年，增设不良贷款现金清收完成率、呆账贷款申报完成率两项指标，并将呆账核销申报任务指标按难易程度直接落实到企业，设定考核系数，专项拿出绩效挂钩工资21万元，充分调动各行积极性。2011年，针对多数支行已实现“清零”的实际，创新清收策略，深挖企业清收潜力，切实做到能收尽收。
――清收盘活并举。在工作中始终坚持清收盘活并举，放水养鱼，银企共赢。对长期与该行有信贷关系、发展势态良好的客户，立足在发展中化解问题，积极依靠企业增效促不良贷款存量清收。一方面采取措施，积极改进金融服务，通过适度增信、调整信贷品种等方式，加大支持力度，促进企业不断增强盈利水平，进一步做大做强，提升偿债能力；另一方面帮助企业正确认识和处理发展与诚信、眼前与长远的关系，增强企业归还陈欠的积极性，自觉做到通过经营利润每年落实不良贷款消化计划。如对信用程度和经营状况较好的博兴顺天纺织、邹平福海科技、山东德利集团和阳信第一油棉等企业进行适度支持的同时，积极向政府请求政策帮助，推动县政府给予企业土地出让等优惠政策，帮助企业改善经营，进而从企业每年经营利润中累计清收历史形成不良贷款5786万元。在支持企业发展壮大过程中落实清收，有效避免了“冰棍效应”，真正实现了银企双赢，并成功实现全行可疑类不良贷款100%现金清收。
另外，针对部分不良贷款时间跨度长、额度小、管理成本高的现状，对全市单户50万元以下的不良贷款企业适时发起了“小户不良贷款清零”专项活动。经过多方协调努力，博兴县支行和市分行顺利现金清收不良贷款188万元，实现了12家小户企业不良贷款清零。
――群策群力攻坚。针对剩余呆账贷款申报难度越来越大、核销条件越来越严、材料要求标准越来越高的现状，市分行持续开展“呆账贷款处置攻坚年”活动，因企施策，全力推进，全行历史形成的44户企业占用的损失类贷款9.2亿元全部完成申报核销。对呆账申报材料，采取现场调查与审查同步进行，简化工作程序，缩短申报时间。对申报重点惠民、无棣、博兴、阳信四县及滨城区，区别不同的企业，一企一策，制定不同的处置方案，最大限度借助行政力量推动不良贷款压降工作落到实处。如阳信县一家棉花附营企业已关停10年以上，且厂址远在黑龙江佳木斯，县法院在自身费用极度紧张的情况下三次派专人前往执行，使案件顺利办结， 2551万元呆账贷款得以上报。为保证呆账申报程序合规、内容合法，依据呆账核销管理办法和信贷业务操作手册有关要求，统一组织人员，对全部核销贷款档案资料进行再审查、再完善，确保经得住历史检验。
做活“乘法”――
在主动调整中优化资产质量
滨州市分行把不良贷款清收处置作为落实“质量建行”理念的“重头戏”，进行重点突破的同时，眼睛向内，注重分析资产的内在质量，切实发挥“调结构转方式”的乘数效应，主动在调整中优化资产，在转变中保障安全，夯实经营发展基础。
――在贷款结构的调整中优化资产。一是优化整体信贷结构。紧扣上级行业务发展主题，适时调整优化自身业务发展战略，对各贷款门类有保有压，对各辖属县域择优扶持，努力构建可持续信贷发展新格局。近两年，水利及新农村建设贷款有效拓展，在整个贷款中的比重占到了30.4%；在区域发展上，“稳定邹平，加快发展博兴、滨城”等构想得到落实，均衡持续、百舸争流的发展势头渐趋明朗。二是提供适宜信贷服务。对贷款客户按照“宜政则政、宜商则商”“宜长则长、宜短则短”的原则，组合信贷品种，提供优质服务。如对西王集团等黄金客户量身制订的一揽子信贷支持、维护服务方案，既增强了客户的忠诚度，也极大优化了信贷资产质量。三是合理调整信贷品种。对具体企业的贷款使用情况不间断进行“望闻问切”，提前规划，进退结合，主动进行调整优化。如针对西王集团经营状况，在贷款支持总量未变的前提下，利用贷款到期之际，将贷款支持对象由“西王淀粉”调整为其更具竞争实力的上市公司“西王粮油”，资产质量、安全性大幅提升。
――在担保主体的调整中优化资产。切实加强对贷款第二还款来源的管理，不断完善贷款抵押担保措施，为资产质量安全再“加把锁”。一是对购销贷款，积极协调政府签订落实四方协议，切实加强库存监管，并落实有效的担保措施；二是对水利及新农村建设等中长期项目贷款，以腾出的土地收益作为第一还款来源，并以原有熟地作为抵押，确保项目自身收益对贷款的全覆盖；三是对资产规模在1000万元以下的加工企业及农业小企业，优先选用与市分行签约的5家优质担保机构进行担保；四是及时跟上对企业担保情况进行监督评估，适时充实更换，主动调整优化，加固风险防控屏障。去年以来，共更换担保11笔，6笔贷款进一步充实了担保单位。如针对当前业务经营潜在风险明显加大的严峻形势，在对全市贷款企业进行认真分析研判的前提下，未雨绸缪，多方协调，将其中一家纺织企业的担保由青岛、淄博的两家域外企业，调整为经过充实完善后的县融资平台公司，一家棉籽加工企业担保变更为县企的“龙头老大”埕口盐化，努力使担保单位紧扣政府、紧扣重点企业，增加了安全系数。
做深“除法”――
全面清除影响资产安全的风险因素
优化信贷资产，治标，更要治本。近年来，滨州市分行始终将风险防控作为优化资产的有力保障，切实扎牢风险防控的“篱笆”，有效清除不良贷款滋生的“土壤”，几年来未产生一笔新的不良贷款。
一是切实加强贷款调查平台建设，落实全行信贷战略布局，相继出台完善了贷款营销“一把手”负责制和营销人员异地监管承包责任制，一包两年，严把入口。二是制定了进一步规范贷款风险分析的意见，完善机制，明确客户部门重点监测企业现金流、物资保证率和达产率及非财务因素的变化；信贷风险部门重点在贷款审查、评级授信工作中运用CM2006系统、征信系统及互联网等信息渠道获取信息；财会部门重点对企业的销售收入归行异常变动、还款来源的性质等进行审查监测，落实监管责任，形成齐抓共管的风险防控合力。三是将管理作为风险防控的最基础性工作，狠抓以领导干部履职尽责和带头示范为核心的责任落实机制，提升“两基”管理水平。认真落实市分行班子成员分片包干责任制，班子成员全部参加县支行每月分析例会；认真落实县支行行长包企业制度，狠抓县行分管行长履职到位，从严落实县支行副行长兼主管坐班制度；完善市分行条线主要负责人绩效考核制度，强化条线管理责任；专门对信贷基础管理实行了由信贷与风险管理部、客户部、内审部分包支行制度，共担管理责任。延伸责任落实管理触角，明确支行客户部门执行业务经理一级的职责，要求其在业务的操作层面切实精益求精，发挥标杆作用，带动整体操作水平的提高。四是大力开展以队伍建设为目标的“学讲考评”活动，全面扎实推进创先争优工作，为经营管理提供坚实的人力资源保证。
回溯两年来清收处置、优化资产的过程，滨州市分行党委一班人深深地感知到，这不仅仅是数字的改变，也不只是简单的“乘除加减”，跃然纸上的是干部职工们咬定目标，加班加点，一双双布满红丝的双眼；是频繁往返奔波于政府、法院、企业间，坚定而又疲惫的步履蹒跚；是埋首法院档案室、企业杂物间，在如山的资料中细心翻找出一两张有用纸片，那雀跃挥舞的双拳。对此，有几个字可以很好的体现，那就是“忠诚事业，埋头苦干”。
（作者系农发行滨州市分行党委书记、行长）