多年的高速奔跑之后，美的不得不停下来审视自己的脚步。 作为一家典型的“营销导向型”企业，美的通过自己的一系列营销战役，进行资源整合，到2010年就进入中国家电业“千亿俱乐部”，而且“坐二望一”。在不到十年的时间里，美的的规模扩大了十倍。但是，快速增长下，一些问题渐渐暴露出来。
作为掌舵人，美的董事局主席何享健对美的的发展战略做出调整。2011年7月下旬，美的召开2011年半年度工作会议，确立了“转变发展方式、推动战略转型”的发展路径，而转型的首要目标为“从注重增长数量转为注重增长质量”。
这是自我审视的结果，多年来美的追求“规模增长”到转变发展路径为“注重增长质量”， 从“上规模、调结构、保利润”到“规模与利润同步发展，着重提升品牌定位和溢价能力”，美的的自我革命颇有勇气。正如何享健所说：“唯有反思、变革，拿出措施去调整，才有持续的提升。”
在竞争激烈的家电行业，“唯一不变的就是变”被许多企业奉为圭臬，这句话苏宁不断提及，美的也不断提及。
事实上，在多年的发展过程中，根据环境以及自身的状况进行调整，已经成为美的快速成长的精髓。特别是当美的营业收入达到千亿级别而体量巨大时，及时调整和适应尤为必要。回顾美的这些年来的变革，并将其置于产业环境中，作为一个样本与其他企业的发展路径比较，才能更深入地理解美的在波诡云谲的家电行业经营的逻辑。
事业部制
多年来，美的一直在进行变革，在适应的过程中保持旺盛的生命力。这些变革包括业务变革、经营机制变革、管理体系变革、营销变革，以及产品技术变革。
1984年年底，美的做了4年电风扇后，开始筹划空调项目。而当时空调过于耗电，属于国家限制发展的行业，市场尚未开启，前景很难判断。不过，美的认为，随着经济发展，人民生活水平将逐步提高，市场潜力巨大。很快美的就生产出第一台空调。在随后的好几年里，美的空调业务一直陷于僵局，每个月的产量只有几百台，生产线勉强维持。但是事实证明，就是因为此次变革，美的正式进入大家电行业，为日后成长为家电巨头打下了坚实的基础。
2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，切入洗衣机和冰箱领域。由此，美的的白色家电产品线构建完成。在此过程中，虽然美的尝试进入汽车产业，2003年收购云南、湖南的客车企业，开始多元化发展。但是最终，因为与其整体发展战略相悖，美的果断放弃。
在管理方面，为了应对经营业绩大幅滑坡，1997年，美的进行事业部制改革。事业部制是一种分权制的管理方式，强调经营放权、管理灵活，对市场变化做出快速反应。总部让每一个下属事业部拥有经营权，各个事业部以利润为中心，其下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱平衡部门利益的纠缠，抽出身，从战略高度做出决策。事业部制变革，公允地说，美的的推进非常成功，美的迅速崛起，规模快速扩大，直至成为家电业的一个模式范例。而在此之前，因为采用中央集权的管理模式，美的管理落后，销售业绩难以提升。改革后，事业部的考核指标非常直观：销售业绩。
这种管理模式的变革，对美的的发展影响深远，甚至被很多业内人士认为是美的异军突起的主要原因。结果导向的考核方式深深地浸入美的的企业文化中，对美的的狼性文化形成起到了关键性的作用。
不过，美的的事业部制也不是一成不变的，而是一直处于动态的调整中。1997年1月美的成立空调事业部，7月成立风扇事业部。1999年，美的将饮水机、微波炉、电风扇和电饭煲系统整合为家庭电器事业部。2002年，美的又按照产品类别将家庭电器事业部一分为四，成立电饭煲事业部、电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。美的调整组织机构，其内在的逻辑一方面是为了适应市场变化，另一方面则是权力的收与放，意味着责任和利益的转化与格局。
渠道变革
在渠道构建上，家电行业有三种传统的渠道模式，一种是沿袭多年的代理商模式，一种是海尔的工贸模式，一种则是以格力为代表的股份制销售公司模式。
股份制销售公司模式是当年格力在与强势的家电连锁卖场对抗博弈的过程中摸索出来的一种自建渠道模式，与经销商组建省级销售公司，然后通过销售公司建立零售店形成网络，其好处是制造商的话语权大大提高，相应地盈利能力较强。这种模式诞生后，效仿者众。美的即是其中之一。不过，因为美的的组织机构庞杂，其渠道变革是分步进行的。
2007年，美的开始探索由经销商代理模式改为“小区域代理+直营”营销模式，在全国范围内设立多家合资销售公司，由“总公司―分公司―代理商―经销商”变为“总公司―合资销售公司―经销商”。先是美的电器（即制冷家电集团）与全国各地的原一级代理商成立股份制销售公司，美的参股，代理商控股，美的输出品牌，提供人员及管理等政策支持。
美的组建销售公司，模仿的是老对手格力。为了掌控渠道，格力早在多年前就开始探索新的渠道模式。格力认为，与代理商合作成立销售公司，不仅能将渠道牢牢抓在自己手中，而且能团结一批核心代理商，形成牢固的厂商联盟。为了获得销售公司的绝对话语权，格力几次购买销售公司股份，最终成为控股股东。从小股东到控股，格力在销售公司真正拥有了话语权。
而美的设立销售公司的初衷，是想把厂家功能延伸至市场末端，取代代理商。但是实际上，代理商在当地经营多年，拥有丰富的人脉与资源，不是厂家随随便便就能接手和取代的。代理商提供的资金平台、服务平台、客情平台，有着无可替代的价值。例如面对卖场收费，过去代理商靠人脉几千元就可以搞定，但以销售公司的名义出面却要几万元。
在销售公司，代理商是董事长，有监督权，但是话语权较小，而厂家的大区经理是总经理，有控制权。这样一来，大区经理的权力一下子被放大很多，拥有的资源增加了很多。美的的企业文化是狼性文化，每个新扩展的品类上市时都要求翻番增长，而超常规的增长必然与当地代理商的利益相冲突。大区经理既是厂家代表，又是销售公司总经理，在这种情况下他到底代表谁？是应该听代理商的话，适度进货，量力经营，对出资者负责，还是应该听厂家的话，制造虚假繁荣，大量囤货，对美的高层负责？作为厂家外派人员，销售公司总经理无疑更在意的是作为大区经理的角色，为了达到厂家设定的目标而过多动用销售公司的资源，不惜犯规触线，制造虚假繁荣。
“这种由当地代理商与美的合资成立区域销售公司，再由美的向各区域销售公司输出销售管理人员的做法，在代理商眼里，自己完全被架空了。”曾在美的负责品牌管理的陆涛回顾当时的政策时说，“代理商的利润空间被美的强行压榨一空，大大地打击了他们参与的积极性，所以难以得到代理商的大力支持。”
回归代理制
由于美的每个事业部都有独立的销售系统，如果代理商想购进不同的产品，就要跟不同的事业部打交道，而美的有着复杂的组织架构，为了应对繁杂的局面，实行归口管理。2009年，美的进行了历史上最大的一次营销整合：空调、冰箱、洗衣机等事业部的营销部门被划入美的中国营销总部，而各个事业部原有的研发、采购、生产、计划、物流等依然保留。新成立的美的中国营销总部管理此前的60个区域销售公司，其职能是营销策略制定和协调、指导、服务各销售公司。原来的省级代理、市级代理和县级经销商，全都与美的各地的分公司对接，甚至一些经济发达的乡镇经销商都由美的分公司直接操控。
2010年年底，美的进一步推行这种新的营销模式，直营分公司将经销商的绝大多数仓库和团队接下，独立操作。
但实践证明，当时从管理型转向直营型模式，在促进渠道扁平化方面事与愿违，导致“机构臃肿”。同时，企业不得不面对当时白色家电行业面临的三大压力：成本提升、市场下滑和产能过剩。更有家电下乡、节能补贴等政策退出，房地产销售增速下滑，欧债危机阴影中海外需求锐减，都对美的的营业收入造成影响，使得美的电器的存货处于历史较高水平。美的狂奔的步伐在2011年戛然而止。
2011年11月17日，美的制冷家电集团中国营销总部总裁陆剑峰的讲话，成为美的新一轮营销变革的标志，直接拉开美的大裁员的序幕―为以前的营销渠道变革不力买单。而美的大裁员的对象，销售队伍首当其冲。
借着大裁员的势头，美的日用家电集团将60余家区域销售公司中的50家恢复原先的区域代理商模式。陆涛分析说：“这一举措，体现出美的渠道再变革的决心，但裁员手段过于激烈，处理方式不够缓和，特别是大批应届毕业生在实习期就被直接裁掉，引起各种议论，给美的的公众形象带来负面影响在所难免。从处理方式上看，美的从一开始就没有好好考虑如何将裁员的影响减到最低。”
曾经，美的把管理型渠道变成直营型渠道，现在又将直营型渠道转为管理型渠道。家电行业独立评论家、中国家电商业协会营销委员会副理事长洪仕斌表示，这是美的对“渠道收权”模式的再度转型。“在美的实行大区域代理模式数年后，由于规模快速扩张，人员配备急剧扩大，导致不管是一级代理、二级代理、分销商，乃至终端经销商都有厂家人员跟进，在规模起来后，某些营销人员自然地躺在过去的成绩上面睡大觉，丧失了开拓和进取精神，成为寄生者。当美的进行小区域代理转型，扁平化销售渠道后，对那些人浮于事的岗位和人员必然有一个洗牌的过程。可以想象，这个过程必然会带来阵痛，但阵痛之后美的营销队伍会焕然一新，更好地为代理商服务，创造业绩。”
组织机构、渠道大调整，带来的是美的在2011年年末的大裁员风波，其调整幅度之大，意味着美的的转型压力之大。家电行业观察家刘步尘认为，近年来美的虽然一直高速发展，但有两个方面的实质性问题没有解决，一是核心技术不足，二是企业文化不健康。
弥补技术短板
近日，格力发布2011年年报，2011年格力实现营业收入835.95亿元，较2010年增长37.48%，归属上市公司股东净利润52.45亿元，增长22.67%。看着这一串数据，一贯与格力“卯”上的美的应该有所触动。在家电行业，将美的和格力放在一块比较能看出很多问题。
多年来，格力一直坚持专业主义，业务集中于空调领域，技术研发投入巨大，为技术导向型企业。而美的更多是“营销驱动”，其组织内部销售系统的话语权过于强大，导致研发部门相对处于边缘地位。
对于制造型企业而言，卓越的公司未来一定是靠产品提升的，而产品的生命力就是技术创新。一个技术先天不足的企业，是不可能实现可持续发展的。“在产品开发上美的一直都缺乏明确的战略引导。美的的庞大产品线在业内无人能出其右，现有40多个大类产品可谓涉猎深远，仅主产品线就几乎与国内所有知名家电企业进行正面交锋，这样的气势一方面让人佩服，同时暴露出决策者的短视。”陆涛说。
宽广的产品线，固然可以满足更多消费者的需求，但面临的最大问题就是核心技术缺失。本来，企业专注于一个领域的技术研发就要投入巨大，更何况几十个领域？由于长期将自己定位于“营销主导型”企业，美的的技术优势不明显。以美的实现跨越的2010年为例，虽然营业收入超过千亿元，但是研发投入占比却不到3%，而格力却达到5%。陆涛举例说，就算苹果这样技术给力的企业都是做熟不做生，更不要说吝啬于技术投入的美的，它杂而不精就等同于自掘坟墓，“挖坑给自己跳”。
的确，在中国家电业以“大冒进”出名的美的近年来为了追求规模扩张，在产品品质控制上有所疏忽，其电冰箱、紫砂煲、电磁炉、热水器、电压力锅等都因质量事故被曝光。
目前，在集团层面，何享健已经开始在美的内部建立技术创新体系，逐步取消部分低端产品。未来随着市场不断成熟，美的如何实现核心技术、工业设计领先，将是重大挑战。如果美的与竞争对手相比没有技术优势，就只能以营销之力竞争了。据悉，美的各部门都裁员，唯独技术部门增加了519人。显然，美的意识到自己的软肋。
面向未来
在基本完成白电产品线的布局后，美的没有停下自己的脚步，而是继续扩大产品线，成为国内产品线最长的家电企业。这种发展思路，使得美的只能在规模化扩张的道路上拼命奔跑。其“粗放型”的发展模式让美的承受巨大的管理压力，却收获了行业内不算高的ROE（净资产收益率）。
业内人士普遍认为，美的日用家电集团在过去的几年里过度膨胀，但是毛利率和净利率偏低，对企业发展的贡献率不大。在制冷家电集团行之有效的合资销售公司模式，放到品类多、单价低、毛利率低的小家电领域，就难以匹配了。
更重要的是，原本让美的风生水起的事业部制也因为规模日益扩大，超出其管理半径，导致局部失灵。近年来美的的组织机构日益膨胀，集团下属的美的制冷家电集团、美的日用家电集团、美的机电集团、美的地产发展集团，其四个业务单元又设置了近30个不同类型的事业部和分公司，染上“大企业病”。何享健承认，“大企业病”是企业做大做强后普遍存在的问题，美的在不同的时期有不同程度的表现。
2010年在家电下乡、以旧换新等国家政策的刺激下，家电行业开始“井喷”。如今利好政策终结，再加上房地产行业销售大幅度下滑，都影响到家电业增长，而巨大的库存更是让家电企业雪上加霜。
2011年年底，美的再次调整营销系统，何享健对美的审视后指出变革的方向。
事实上，不仅仅是美的，格力、海尔、格兰仕都在积极应对市场变化，采取措施提升品牌力和渠道力，以便在未来占据主动。美的的变革是一大契机，与其被市场逼着变，不如主动变革以适应市场。业内人士认为，如今美的到了一个历史的拐点，规模上千亿元之后，规模扩大不再有重要意义，内在功力的提升才是赢得未来竞争的关键。
不管是市场环境的变化，还是企业内部出现了问题，总之，多年狂奔后的美的开始反思自己的增长方式，反思自己曾经引以为骄傲的企业文化。这对于渴望强大的美的，对于中国家电行业的长远发展，不失为一件好事。
1968年加工生产塑料瓶盖，40多年弹指一挥间，美的从一个小作坊发展成为年销售额超过千亿元的家电巨头，如今，美的转型，仍将是路漫漫其修远兮？或许是，或许不是。但有一点是可以肯定的，答案最终掌握在美的的手中。