以贫寒单薄身躯为日本打造出了两个世界500强企业，稻盛和夫创造的骄人业绩在全球绝对无人出其左右；50年商旅生涯虽历经无数危机但都能让企业岿然屹立并持续盈利，稻盛和夫缔造的商业神话在日本绝对无人可比；以虔诚之心极力推崇和普及自己的“敬天人爱”哲学，稻盛和夫身上延展出的大爱与善举几乎可以纯洁和净化如今物欲横流的国际商界；皈依佛门13年并肩扛78岁高龄的压力，稻盛和夫毅然出山以拯救近乎毙命企业的矜持和坚韧再一次让人感动和称羡。
一手打造两个全球500强
自儿时至青少年时期，稻盛如今清楚地记得自己一直是在走霉运。幼小时，稻盛和夫患肺结核病差点丧命，考中学时两次落榜，考大学也名落孙山，最终只好进入鹿儿岛大学学习，而且从这所普通得再不能普通的县立大学毕业之后，稻盛的命运依然没有得到改观。大学毕业第一年参加就职考试次次失败，于是稻盛就去买彩票，希望一夜暴富，但无一次中奖，而紧挨着他彩票号码的彩票几次都赢得大奖。绝望之中，稻盛在一个黑社会“总堂”门前徘徊了几个小时，最后他还是放弃了加入黑社会、做一个“有知识的恶棍”的念头。不久，在他人的介绍下，稻盛在一家名为松风工业的公司谋到了一份工作。
松风工业公司是京都一家专门做和室房间纸糊格子门窗的企业，由于受“二战”后日本经济长期处于困难和萧条状况的影响，稻盛进入公司后才发现这家公司已是连续十年亏本，发给自己的第一次工资也被推迟。因此，与稻盛一起进去的5个大学生都很快相继离去，孤独留在松风的稻盛和夫也感到前途无望。不过，倔强的稻盛并没有马上选择离开，也没有像其他员工那样整天到厂门前罢工示威，而是将锅灶床铺搬进了研究室，沉下心来专注于新型陶瓷的研究。全心的投入、饱满的热情和对成功的渴望，使稻盛对新型绝缘陶瓷材料的研究兴趣日益浓厚。一年之后，难以想象的事情发生了：既无知识和技巧、又缺乏经验和设备的稻盛和夫发明了“U字型绝缘材料”这一当时世界领先的研究成果，并很快给当时将要倒闭的松风公司带来生机，甚至连松下电工也开始向松风下订单。与此同时，稻盛和夫也开始同时承担管理研究和制造两方面的重任。
然而，令稻盛没有想到的是，地位和人气的提高不仅没有给自己带来快乐，相反麻烦不断。由于松风是一家规模很小的家族企业，家族成员之间本身就充满了非常敏感的利益纠葛和矛盾，而伴随着稻盛成果的发明，这些家族成员不约而同地产生了稻盛企图将公司据为己有的狭隘念头，于是纷纷将矛头对准了稻盛。不巧的是，由于设备落后，加上公司推行的一些虎头蛇尾的改革分散了精力，日立制作所委托使用稻盛发明的新型陶瓷材料开发小型陶瓷真空管时屡遭失败，厂方以稻盛和夫“不胜任”为由，要求其易手研究项目，无奈之中稻盛和夫选择了愤然辞职。
实际上，稻盛当时完全没有料到，当他辞职时，包括56岁的松风公司制陶部部长青山政次在内的一大批技术人员和员工也选择了与他一起离开并追随稻盛。在青山政次的介绍与帮助下，稻盛和夫找到了社会名流西枝一江和宫木电子社长等5位资深人士并从他们那里筹得了300万日元，于1959年注册成立了“京都陶瓷”的企业，即今天日本京瓷株式会社的前身。
创业艰难百战多。在京瓷成立之初，虽然作为经营者又是技术带头人的稻盛每天都工作到晚上12点之后，但仍然没能扭转公司当时惨淡经营甚至近乎破产的危局。情急之下，稻盛只能数次卖血给工人发工资，但还是阻挡不住工人纷纷辞职。令人庆幸的是，处于绝望之中的稻盛并没有最终放弃，他以出让多得惊人的股份为筹码，把最后一批工人挽留了下来，并在一年之后让京瓷开始赢利。
工业陶瓷自然与通讯和电子产业打交道，因此，在随后不到5年的时间内，京瓷公司就逐渐拓展到电子零部件加工和通讯设备制造上，并很快上升成为日本国内的一家综合性大型高新技术企业。众望所归，1966年，稻盛和夫出任公司总经理，1985年出任董事长。此后10多年的时间内，京瓷成功兼并重组了“三田工业”“塞巴耐托”“雅西卡”等知名企业，并发展成为如今旗下拥有189家公司，业务横跨电子与机械、医疗器械、太阳能技术、机械工具、珠宝应用产品、服务及网络等等多个领域，员工逾6万人的特大型企业集团。
如果说稻盛和夫的第一次创业充满了无限艰辛的话，那么岁月积累起来的丰富商业经验让他的第二次创业似乎变得顺风顺水。1984年，日本政府进行通信改革，允许民营企业进入通信领域。敏感的稻盛和夫意味着天赐的机遇已经来临。在许多人对当时垄断日本通信市场100多年的国企巨头N T T谈虎色变之时，当时52岁的稻盛和夫力排众议创立了通讯公司D D I，其挑战矛头直指NTT。更令人没有想到的是，就是这样一家并不被人看好的公司，经过历次兼并，最终发展成为了日本的第二大通讯公司―― K D D I。
今天的京瓷株式会社和KDDI已经成为了日本人的骄傲。按合并销售额统计，两家企业集团达到了3300亿元人民币，利润达到360亿元人民币，双双跨入了世界500强。与此相匹配，稻盛和夫也赢得了日本民众的尊崇和敬爱。在日本，有“经营四圣”的说法，他们分别是松下公司创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎和京瓷创始人稻盛和夫。四人之中，唯有稻盛和夫创办了两家世界500强企业，而且是年龄最小和至今依然唯一健在的圣人。
企业家中的哲学家
扫描全球商界，杰出成功者不乏其人，人们虽然羡慕他们的辉煌成就，但却无法从他们身上学到太多东西，从而只能视其如神，或者只能仰视的天生之才。但稻盛和夫不同，他将自己的思想和实践不断总结出来，与他个人的信仰结合在一起，形成了稻盛哲学传承于众。为此，13年前，身为巨富的稻盛和夫捐献了自己的所有股份，选择皈依佛门而开始布道。中国国学大师季羡林生前曾这样说，根据他七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。
“敬天爱人”和“利他”是稻盛哲学的圭臬。稻盛清楚地记得，在自己身披麻布、手托木碗并四处化缘的过程中，有一天，当一位扫街的老夫人放在他碗里10日元时，稻盛和夫突然泪流满面，他说那一刻，突然又一次体会到了什么是“悟”――自利则生，利他则久。为此，稻盛在其畅销书《活法》中这样写到：“人活着，就要感谢；积善行，思利他！”
事实上，稻盛的哲学传导并没有停留在口头之上。26年前，稻盛拿出巨资在日本创办了以培养和教诲年轻一辈经营者为主旨的“盛和塾”，并亲自出任校长，截至目前，“盛和塾”的企业家塾生已达5500人之多。与此同时，稻盛和夫用200亿日元的个人资产创设了“京都奖”，每年表彰在全球挑选出的尖端技术、基础科学、思想艺术等领域做出杰出贡献者。在中国，稻盛和夫早在10年前就创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”，从经济方面资助生活在中国西部地区的品学兼优、生活贫困的学生，为西部地区有代表性的12所大学的学生提供奖学金。当然，在对社会和他人极尽资助之能事时，稻盛对待自己却非常“抠门”，即使是京瓷年利润到2000亿日元的时候，他也不愿意为个人配一辆专用车。
“工作成就=思维方式×热情×能力”是稻盛和夫提出的一个著名的人生哲学等式。在稻盛看来，如果“能力”和“热情”是从0分到100分计算的话，“思维方式”则可以从－100分到100分计算。这三个因素结合起来就会使人生和事业出现很大的差别。假如某人能力90分，热情30分，那么该人分数是2700分；假如某人能力60分，热情90分，得分则是5400分，高出前者的一倍。因此，那些能力平平但勤奋努力的人要比虽有能力却以能力自居的人成果要大得多；但是假如一个人思维方式是邪恶的，那么就是负数，用负数相乘所得的积也就是负数了。显然，在人生成就等式的三个元素中，稻盛比较看中热情因素，并且对于思维方式最为推崇。
对于“热情”的描述，稻盛在其另一部著作《你的愿望一定能够实现》中这样写道：“人人都有愿望，但每个人愿望的品质是大不相同的。普通人的愿望是一种随起随灭的心理反应，而我所说的愿望是一种‘誓愿’，一种得不到决不会停止的渴望。当全身上下从头到脚都充溢着这个愿望，就好似身上划破后流出来的不是血而是愿望。”基于对“热情”的如此认知，稻盛为人们指明了一条工作的轨迹：如果你自己能够描绘成功的过程和情景，那么你的成功概率就极高。闭上眼睛想象成功的景象，如果它在你头脑里能形成清晰的、符合逻辑的印象，那么你就一定能成功。据悉，在日本商界至今流传着这样一个故事：在手机时代到来之前，稻盛就已经清楚地“看见”了手机的普及速度，它的尺寸、价格，使用时的月固定费、通话费，以至通信公司自身的价格设定等。到事业正式开始后，所有这些几乎都与稻盛和夫想象中的一模一样。也许故事值得怀疑，但稻盛和夫一生两次创业两次成功的事实足以说明，在困苦中不仅不让热情的热度降低，反而愈挫愈奋则是其最终成功的主要原因。
被自己最为看重且被其视为一生成功最根本原因的思维方式，稻盛给予了这样的理解：“正确的思维方式，我认为可以以判断标准来划分。一是以得失来判断，一是按善恶来判断。我的判断标准不是基于得失，而是基于善恶。”基于此，稻盛认为，“只要有了纯正之心，什么样的事业都能成功。”按照稻盛的解释，自己之所以能够这样看待“思维方式”，完全是因为从儿时生的一场大病之后才悟出的这个道理。当时稻盛的叔父得了肺结核，他总是捂着鼻子走过叔父的房间，而他的父亲和哥哥毫不犹豫地承担起看护他叔父的责任。而结果是，他父亲和哥哥安然无羔，他却被传染上了肺结核。于是，稻盛深切地意识到，“消极思考的内心吸引了消极的现实”，病态的‘心’必定产生病痛缠身的现实。”至此，稻盛肯定，“改变‘思维方式’，人生就会实现180度的大转变！”
也许是完全领悟到了“敬天爱人”和“乐行好施”的真谛，稻盛和夫对于人生保持了常人所没有的快感和愉悦。13年前，稻盛得过胃癌，将胃切除了2/3，但他至今依然身体硬朗。而对待死亡和生命，稻盛在《活法》中作出了这样的陈述：“对我而言，死亡只是灵魂展开新的旅程而已，我深信那只是肉体的死亡，而非灵魂的死亡。如果死亡是新旅程的开始，那么就算罹患癌症而死亡，也非悲剧。”“我们这一生不是无缘无故来到这个世界上，随着生命的结束，我们也不是一了百了，所有的事情也不是一扫而光，我们也不知道到哪里去。其实贯穿我们的前世今生有一条主线，就是我们的灵魂。所以当我们的人生结束的时候，不管你多么成功或富有，所有的名利财富都会留在这个世界上，唯一可以伴随你进入下一个世界的就是灵魂。如果从这个角度出发，我们人生唯一的目的就是修炼我们的灵魂，使得在谢幕的时候比开幕之初高尚一点！”
“经营之圣”的王者之道
从“佛道”到“人道”再到“商道”，稻盛悟出了人“活着”的最高境界，当然也拿捏到了企业成功经营的真经。在《活法2――超级“企业人”的活法》、《企业家成功之道》和《稻盛和夫的应用哲学》等系列著作中，稻盛和夫和盘托出了过去50年中的成功经商之道。
将企业家的人格修炼放到企业所有经营要素的最高位置是稻盛企业经营思想与理念的中心。基于对影响人生成就因素中思维方式的极度看重，稻盛强调只有那些拥有朴素、善良和开朗胸心的人才能领导企业和团结员工成就大的事业。据此，稻盛将人才看成是影响企业经营的最重要因素，并且称自己能够得出这种结论，还来源于亲身经历。据悉，在稻盛初创企业不久，几个年轻人对待遇不满而要求定期涨工资和保证奖金发放，当时虽然稻盛用几天几夜的通宵谈判，做通了他们的工作，但是这件事情也深深触动了他。由此稻盛将企业的经营理念做了重大调整，从“希望用自己的技术生产的产品遍及世界”转变为“公司永远是保障员工生活的地方。”这显然是稻盛“改变‘思维方式’，人生就会实现180度的大转变”的事实。
“阿米巴式经营法”是稻盛和夫在京瓷推行的广为人知的管理机制。他将京瓷内部分成3000个小的单元，名为阿米巴。每个小单元就是个30-50人的小团体，小团体目标比较明确，打破了大锅饭变成了小锅饭。稻盛和夫认为3000个阿米巴都是独立的，如果互相之间不管别人，整个京瓷就是一盘散沙。为此，稻盛非常注重每个阿米巴的负责人除了有利己之心之外，还必须有利他之心跟其他阿米巴协同。3000个阿米巴的负责人都是京瓷的核心骨干，稻盛和夫一定确保这些核心骨干每个人都认同他敬天爱人的思想，同时辅之以必要且合适的激励机制。不过，稻盛基本上不会在物质利益赋予很大的杠杆力度，从小的阿米巴到整个京瓷，稻盛强调的是契约精神，同时也强调在契约精神之外的大家共同的信任、愿景、使命感和价值观。因此，直到现在，京瓷公司干到晚上10点也没有人会自视为“加班”，全厂干到晚上12点的事情经常发生。如果说日本人以“工作狂”著称全世界的话，京瓷就是以“工作狂”著称全日本。
“管理永远在现场”是稻盛和夫最具代表性的经营语录。在《活法》中，稻盛和夫坦言，在这个世界上，有一个应该称作“智慧之井”的地方，而只有工作现场才会让“智慧之井”洞开。因此，稻盛认为，无论是企业老板还是员工，要想提高能力，必须通过与产品的密切接触来实现，“清理其中的每一个要素，而且用率真、谦虚的态度对细枝末节都重新进行调整、修改”。一个企业生产出的产品质量低，是因为这个企业的人没有亲近产品，没有在悉心地照料产品中听见“产品的私语”。在这里，稻盛和夫以具有宗教和神秘主义色彩的话让我们从另一个角度理解了由日本企业创造的精益制造和全面质量管理的方法。与产品制造的现场管理一样，稻盛和夫与员工的沟通方式也极具自身色彩。稻盛和夫认为，老板与员工在办公室很难有推心置腹的沟通，没有沟通就没有信任，也就没有关键时刻的卖命。于是，稻盛经常在下班后与员工一起喝酒。稻盛认为，只有在喝得晕晕乎乎的时候，老板与员工的边界才能模糊，有些话也就可以敞开来讲了。
永远立于不败之地是日本企业界和国际商界对稻盛和夫的一致性褒奖，因此，围绕着企业如何才能在经济危机中岿然不倒这一核心话题，稻盛和夫开出的方子极具吸引力。稻盛认为，在企业好的年份，一定要做到10%以上的利润，造就有高收益的经营体系；同时，企业又一定要有充足的留余，才可能在坏时期到来时度过难关。对此，西方投资界一直对稻盛抱持批评态度，认为他在资本运作和股东回报上太保守，而应该去并购、去投资、赚更多的钱。但稻盛从来不听那些“资本家”的论调。他说，现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元、股票等资产3700亿日元作为内部留存，合计约有8400亿日元的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会动摇京瓷经营的根基。
当然，与经济繁荣时期企业如何居安思危相比，稻盛也为企业开出了萧条时期怎样“过冬”的良方。稻盛认为，经济危机中应该发动全员营销，将更多从一线下来的员工派出去拜访客户，并非常谦虚地与各种客户进行交流。因此，稻盛和夫坚持认为萧条时期企业不裁任何一员的观点。他认为，在总工作量减少的情况下，为了保证生产效率，解决人员过剩问题，可以将多余的人力编入总务处，让他们修剪花木，打扫卫生，等到订单增加后再回到生产第一线，这样的措施不仅可以增强员工的安全感和归属感，而且更能增强危机中企业的凝聚力。当然，稻盛和夫也强调危机期间企业应当节减经费，降低成本，但他的所指则是企业应当尽量减少向外部订货的费用，减少除制造现场以外的资源消耗，并提出不加班甚至不允许少量加班。
毋庸置疑，正是践行与秉承着稻盛以上的杰出经营理念，过去50年中，无论是石油危机、日元升值危机、亚洲经济危机，还是IT泡沫危机，京瓷和K D D I不仅没有出现过一次亏损，而且实现了企业顺利成长发展的目标；即便是在这场全球性的金融危机中，当日本丰田、松下、日立等大企业纷纷被空前亏损所煎熬时，京瓷和KDDI仍然每年都能产生巨额利润，并且没有裁减一个员工。
拯救日航的“凯撒”！
2010年2月1日在稻盛和夫的眼中是一个非常特别的日子。这一天，稻盛在日本首相鸠山由纪夫和许多东京高官的祝福声中度过了自己78岁的生辰，之后脱掉了穿在身上13年的袈裟，正式出任日本航空公司新任董事长兼首席执行官之职，开始了自己的第三次创业，同时成为了日本国民心中能够拯救日航的“恺撒”。
由于金融危机的冲击和经营不善，曾为亚洲最大航空公司的日本航空发生了高达2.32万亿日元的总负债，负债额创下日本国内公司的最高值。在这种情况下，日航正式向法院递交破产保护申请，从而创造了日本历史上除去金融业之外的最大破产案。无奈之下的日本政府只能全国求贤纳士，并最终将目光锁定在了稻盛和夫的身上。
面对着日航这样一个“烂摊子”，稻盛对鸠山内阁抛来的“绣球”在当初给予了非常明确的回绝，但最后还是架不住厚重的“三顾之礼”。据悉，为了让稻盛“出山”，先是日本“企业再生支援机构”亲自登门拜访稻盛，后是日本国土交通大臣前原诚司亲自邀请，最后是日本首相鸠山首相当面恳请。《华尔街日报》对此评论道，鸠山内阁之所以选定对交通航空业一无所知的外行稻盛和夫，原因在于稻盛和夫能把一家只有8个人的小作坊发展成了拥有6.5万名员工的跨国大企业京瓷集团。而鸠山首相也有一段对媒体的公开表白：“只要把稻盛主义贯彻到日航员工中去，日航就可以摆脱对政府的依赖。我高度评价稻盛先生的经营手腕，他具备坚定的哲学和信念，是日航领导人最适当的人选。”
不过，鸠山首相的打气并不能在客观上消除外界为稻盛和夫未来经营日航的担忧。根据日本再生支援机构制定的《日航再生方案》，未来3年时间里日本航空要压缩470亿日元的人工费支出，为此将要裁员1.56万人。但日本航空公司的工会是号称“日本最强的工会”，往往会在自己的要求得不到满足的时候举行全员罢工与停飞。因此，如何做好工会的工作，完成庞大的裁员计划将考验稻盛和夫的交涉能力。另外，日本航空公司今后3年将取消50%的国际和国内航线，这就意味着，公司的业绩将会出现很大的下降，在这种状况下，稻盛和夫既要提升经营业绩又要偿还公司债务实属不易。而最令外界担忧的还是日本航空公司的发展方向不明。作为一家以经营国际航线为主的公司，在世界经济不景气的情况下，废除半数的国际航线，日航很可能在不出三年的时间内演变成一家专门卖廉价机票的三流公司，而这一结果显然是稻盛和夫不愿意看到的。
实际上，外界的担忧并不是没有道理。在日本历史上，外部求贤拯救危机中的日航有过失败的先例。1985年，日航波音747客机失事，造成520人死亡的惨剧。身背巨额赔偿的日航随后经营陷入低谷，当时的中曾根内阁曾从日航外部邀请日本著名企业家伊藤淳二出任日航董事长。伊藤曾为重建日本大企业“钟纺公司”立下汗马功劳，以处理劳资关系的铁腕著称，并被誉为多元化经营的高手。但伊藤却不敌日航内部既得利益者的阻力，不到任期的一半便黯然退场。因此，已近耄耋之年的稻盛和夫能否超越伊藤淳二而不蹈覆辙就充满悬念。
不过，令日本国民感到欣慰的是，年迈的稻盛和夫并没有对近乎垂死的日航表现出丝毫的畏惧和胆怯。就像当年单枪匹马闯入完全陌生的电信业创立KDDI那样，今日的稻盛如同唐?吉诃德那样也勇敢地抄起了长矛冲进了全然不知的航空业。在宣布接手日航的当天，向来出言谨慎的稻盛和夫向外界坦言：“冬天越是严寒，春天越是樱花烂漫。企业也好，个人也好，都要把逆境作为动力，实现更大的飞跃！”FIC