内容提要：在国际产业结构转型和国内产业结构调整的背景下，我国很多装备制造企业把服务转型作为重要的战略选择。然而，当前有关服务转型的理论研究，主要集中在服务转型概念、服务转型动机、服务转型能力、服务转型模式等领域，服务转型效果评价的研究明显滞后。依据已成功转型企业的案例和平衡计分卡等绩效评价思想，设计了从财务、客户、内部过程、学习与成长、其他利益相关者等五个维度评价装备制造企业服务转型效果的指标体系，企业可以将其作为评估服务转型效果的理论依据。
关键词：装备制造企业；服务转型；转型效果；指标体系
中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1003-4161(2012)01-0023-04
从三次产业划分的角度看，装备制造业主要是指资本品制造业及相关的零部件制造业。装备制造企业绝大多数属于离散制造企业，具有典型的多品种小批量、单件小批或按单订制的特点。2009年国务院在通过的《装备制造业调整和振兴规划》(国发〔2009〕11号)明确指出，产业调整和振兴的主要任务之一是发展现代制造服务业，即支持装备制造骨干企业在工程承包、系统集成、设备租赁、提供解决方案等方面开展增值服务，逐步实现企业服务转型［1］。目前，国内外一些领先的装备制造企业正在实施这种转型，一些企业取得了成功，给企业增加了竞争优势和更多的收益，还有一些企业不仅没有给企业带来较好的收益，反而造成了企业成本的增加［2］。对于如何有效评价装备制造企业服务转型的效果，还没有完善的评价体系。随着越来越多的装备制造企业选择服务转型，其服务转型效果的评价以及指标体系的构建已经引起广泛关注。
一 、装备制造企业服务转型效果评价指标体系构建的必要性
（一）装备制造企业服务转型的紧迫性
20世纪中后期，制造业在西方发达国家国民经济中的比重持续下降，服务业比重迅速上升，发达国家的经济结构实现了从“产品经济”到“服务经济”的转变［3］。很多企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。德勤公司研究报告《基于全球服务业和零件管理调研》表明，在其调查的80家著名制造业公司中，服务收入占总销售收入的平均值超过25%；有19%的制造业公司的服务收入超过总收入的50%［4］。制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节，而生产制造的环节利润较低。我国很多制造企业处在国际产业链的下端，只是从事低端的加工制造，研发设计和品牌运作严重依赖国外企业，导致利润微薄，国际竞争能力亟待加强。企业的竞争优势来源于其在产业价值链的定位和转型、与上下游企业价值链的相互关系及产业结构的优化和调整［5］。
受国际装备制造企业转型的启示，为了提高中国装备制造企业的持续发展能力，服务转型已经开始成为产业政策制定者和企业决策者的共识。2008年11月，科技部副部长杜占元在“制造业信息化科技工程――现代制造服务业专题工作研讨会”上指出，制造业要抓住机遇，加快从生产型制造向服务型制造发展步伐。2008年由清华大学开展的一次调查显示， 52%的CEO已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型；有超过34%的CEO们表示，企业已经开始从制造向服务转型；18%的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来1至2年内进行转型［6］。
（二）服务转型效果评价指标体系构建的必要性
项保华(2001)认为“转型就是从一种状态跳跃到另一种状态” ［7］，由此可见，转型体现的是一种过程。一般来说，这种过程体现着企业实施转型中面临的四个重要问题，即“为什么要转型、朝着什么方向转、怎么转、转的效果怎样”。 通过对中国知网、万方、EBSCO等相关数据库检索和分析发现，装备制造企业服务转型效果评价的理论研究明显滞后。虽然国外与服务转型研究相关的学术成果较为丰富，但是主要集中在以下几个方面：“什么是服务转型”、“为什么要服务转型”、“转型的模式有哪些”以及“服务转型需具备哪些能力”。国内对该领域的研究由于起步较晚，研究较为分散，主要是从服务转型产生的背景、意义、提升企业竞争优势的机理等问题进行了一些探讨，涉及服务转型效果评价的研究很少。
即使有些学者已经开始尝试进行这方面的探讨，为装备制造企业服务转型效果评价提供了一定的理论指导，但探讨视角的全面性以及指标的直接性等方面还需进一步深化。例如吴斌(2010)认为创新能力的提高、生产效率的提高、差异化优势的凸显和竞争绩效的取得在一定程度上表明和折射了制造企业服务转型的效果，是制造企业服务转型成效的综合体现［8］，但是文章并未提出具体的评价指标体系。在提出具体指标体系的对服务转型效果评价的研究中，大部分都是在评价企业服务转型后的服务质量，服务质量好说明其转型效果好。例如陈利(2007) 在服务业的SERVQUAL服务质量评价方法基础上，从有形性、可靠性、响应性、保证性、移情性五个方面提出了适用于制造企业的SERVQUAL服务质量评价指标［9］。显然，用SERVQUAL服务质量评价指标很难比较全面系统地去评价服务转型的效果。
无论是将企业作为一个社会人，站在整个社会的高度来考察企业服务转型对社会的贡献，还是站在企业自身的角度来考察服务转型创造的价值或服务转型增值，都需要建立一套完善的评价体系。这一评价体系主要是全面检测服务转型目标是否实现以及转型的综合成效。若转型未达到预期效果，则应及时分析查找问题所在，以便完善。同时，在评估的时候应将服务转型过程所经历的问题转换为经验与教训进行分析、加以提升、逐步内化为企业知识，以利于企业服务转型效果的持续优化。
二、装备制造企业服务转型效果评价指标体系构建的现实和理论基础
由于装备制造企业服务转型效果评价的相关研究还没有形成较为成熟的模式，因此在评价指标体系构建时，应该遵循理论和实践相结合的原则，即结合成功企业服务转型评价的实践，以绩效评价的相关理论为指导，审查企业转型效果评价中的潜在问题，找出评价改进的思路。
（一）装备制造企业服务转型效果评价的案例评述
本文选取一些国内外知名的成功实施服务转型的装备制造企业，通过搜集总结对其转型效果的描述，从中找出一些能够评价服务转型效果的指标。
1?华为技术有限公司。华为技术有限公司最初只生产电话交换机设备，制造、销售与售后服务三个部分相互独立。到1999年，华为意识到不能仅为客户提供硬件设备，要有一个从设备的设计、生产到运输、安装、调试，以及后续服务的持续解决方案。目前，华为已成长为全球领先的电信解决方案供应商，为国内外客户提供基于解决方案的“产品-服务包”。现在，华为建立了规范、系统的“服务产品开发流程”，扩大了服务内容，高质量和专业化的服务已经成为了华为在激励竞争中的重要砝码。
2?国际商业机器公司(IBM)。自1996年创立全球服务部以来，IBM公司为业界提供了一个新的发展方向，那就是发展IT服务。在IBM看来，客户对单独的产品或服务的兴趣越来越小，对购买能够解决其业务问题解决方案的倾向程度越来越高。2007年，IBM的服务业务收入占当年销售收入的比重超过50%，而且在40万员工中，有一半以上属于服务部门［10］。IBM公司现任董事长帕米萨诺认为，这时IBM的转型才能说是成功的。
3?康明斯。康明斯是全球最大的独立柴油机制造商和领先的电力系统提供商，2000年开始实施服务转型，为客户提供能源解决方案。在过去三年，ESB的总体收入以每年60%的速度增长，在2007年达到了1.55亿美元，实现了从传统的单纯产品生产销售到能源解决方案服务提供的成功转变［11］。
4?罗尔斯•罗伊斯公司。为了能适应外部环境的变化，把握市场机遇，增加企业收益，罗尔斯•罗伊斯公司进行了从复杂产品系统提供商到备勤管理解决方案提供商的战略性转变。备勤管理解决方案的提供不仅为公司带来了良好的声誉，还为公司的收入做出了巨大的贡献，2006年，通过备勤管理解决方案带来的服务收入增长了4%，占国防航空销售额的55%［12］。
5?陕西鼓风机(集团)。从2001年起，陕鼓凭借透平机械在用户流程中的核心地位，通过加强系统、关联技术的研发，大力实施工程成套战略，对透平机械和配套产品进行系统优化配置后向用户整体提供，为客户提供个性化的、完整的问题解决方案。2001年以来，陕鼓总产值从4亿元迅速增长到2008年的50.7亿元，增长了12倍；利润从1620万元迅速增长到5.02亿元，增长了近31倍。2005年，在陕鼓25亿元的总产值中，?51.6%的收入来自于服务；而2007年，在40亿元的总产值中，服务收入已上升至68%［13］。在“2009中国品牌500强”评选中位列58，其品牌价值多达186亿元。
综上所述，可以看出在实际的评价过程中，一般都是从企业自身出发去评价企业服务转型效果，概括起来为以下几个方面：财务方面、企业内部过程方面以及其他方面。
1?财务方面。从以上企业案例中，基本上都是从财务视角去评价服务转型效果。评价的指标有：服务收入、服务收入的增长速度、服务收入占总收入的比重、企业利润率的变化等。可见，从财务方面去评价企业的服务转型，不仅数据易于获取，而且易于客观的反映企业服务转型效果，给投资者和股东增加信心，提高企业的品牌价值。
2?企业内部过程方面。如建立了规范、系统的“服务产品开发流程”，扩大了服务内容，增加了从事服务人员的数量等。
3?其他方面。如给企业带来了良好的声誉，提高了品牌的市场知名度等。
但是评价服务转型效果仅从企业内部视角是不够的。装备制造企业服务转型的目的是为了更好地满足客户的需求，获取持续的竞争优势，同时服务转型又符合了社会的发展规划以及国家的发展目标，必定会带来一定的社会效益。同时企业提供服务业务的过程需要得到供应合作商的配合。所以，本文认为应该从客户、企业、供应合作商、社会这四个角度去评价服务转型的效果。
（二）理论基础
根据西方国家企业绩效评价理论的研究，企业绩效评价大致可分为两个阶段：企业财务绩效评价和企业创新绩效评价。前一阶段的企业绩效评价以投资报酬率、预算为核心，采用利润、现金流量、各种财务比率指标来评价其经营业绩，形成了以财务指标为主的、面向企业内部、注重战术性反馈的比较完整的企业财务绩效评价体系，并且已经将非财务指标作为绩效评价体系的补充，并对公司绩效和管理者业绩的评价有了一定的区分。后一阶段对于企业绩效评价主要代表理论就是卡普兰和诺顿的平衡记分卡及绩效棱柱模型。
1?平衡记分卡。平衡记分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“衡量未来组织的业绩”这项课题的研究成果。平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角来综合评价企业绩效。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新［14］。
平衡记分卡是目前企业绩效评价方法中较为为完善的一种工具。但是BSC方法本身也存在一些缺陷。BSC方法只考虑了股东和客户，没有将对财务绩效有重要影响的相关者考虑进去，存在一定片面性。企业在强调股东和客户价值的同时，不应忽略其他对企业价值的最终实现有重要影响的利益相关者，如供应商、政府、社区等。
2?绩效棱柱模型。针对平衡记分卡把股东的利益作为组织的战略起点，不少学者对此提出质疑，认为这种评价模式忽略了其他利益相关者的利益。安索尼•厄特科圣(1998)提出了利益相关者的战略业绩评价体系，以这一观点构建的业绩评价体系中最有代表性的是绩效棱柱理论。绩效棱柱模式是安迪•尼利(Andy Needly)，克里斯•亚当斯(Chris Adams)以及迈克•肯尼尔利(Mike Kennerley)于2002年提出的一种战略绩效管理模式，这一框架由五个部分构成，即利益相关者贡献度、利益相关者满意度、战略、过程和能力［15］。绩效棱柱模式最大的特点是将所有关键的利益相关者都加以考虑并作为业绩评价的立足点，从而降低了企业的经营风险并为企业未来的发展创造一个良好的内外部环境。
三、装备制造企业服务转型效果评价指标体系的构建
如前所述，装备制造企业应该从客户、企业、供应合作商、社会这四个角度去评价服务转型的效果。因此，以BSC为基础，在企业服务转型效果评价体系中增加其他利益相关者维度，即新的评价体系包含五个维度，它们是：财务、客户、内部过程、学习与成长、其他利益相关者。
（一）财务方面。这是任何企业对转型效果评价的最直接最客观的指标。对于装备制造企业服务转型效果的财务指标主要应体现出服务转型后对企业财务方面的影响。主要包括：企业服务性收入及年增长率，服务性收入占总体销售收入的比重及此比重的增长速度，企业利润率的变化情况。
1?企业服务性收入及年增长率。对于企业服务性收入，其具体数值可以在对企业销售收入进行明细分类的基础上计算得出。企业服务性收入年增长率则是由本年度以及上年度企业服务性收入的数据计算得出，这一指标不仅间接反映了装备制造企业服务业务的市场需求量，同时也反映了企业服务产品开发数量的增长。计算公式如下：
企业服务性收入年增长率= 本年度企业服务性收入-上年度企业服务性收入上年度企业服务性收入
2?服务性收入占总体销售收入的比重。这一指标说明了装备制造企业服务性收入及产品收入的变化情况。这一比重的增加侧面说明了企业资源的配置的变化，由产品转型服务。计算公式可表示为：
服务性收入占总体销售收入的比重=服务性收入总体销售收入
3?企业利润率的变化。如果在装备制造企业服务转型之后，企业的利润率有所降低，说明转型的效果不一定好。但若仅只是在短期内有所降低，这是可以接受的，毕竟进入新的领域难免会出现暂时性成本增加的情况。
（二）客户方面。装备制造企业服务转型的目的之一就是为了在激烈的市场竞争中更好地满足并创造客户需求，使企业的服务业务能够适应市场需求，顺利实现其价值。所以从客户方面去评价企业服务转型效果是十分必要的。主要应该从以下几个方面考虑：客户增长率、客户抱怨比率、客户价值提升程度。
1?客户增长率。客户增长率是指新增加客户数量与客户总人数的比例。客户增长率越高，说明客户对装备制造企业服务的需求越来越多，也就是说企业提供的服务能满足越来越多客户的需求。计算公式如下：
客户增长率=新增客户数量客户总人数
2?客户抱怨比率。客户抱怨比率反映了客户对装备制造企业提供的服务的不满意程度。客户的抱怨越多，说明企业满足客户需求的能力越低；客户的抱怨越少，反映装备制造企业提供的服务满足顾客需求的能力越强，也就间接说明装备制造企业服务转型效果很好。顾客抱怨比率通常采用客户抱怨次数与服务的交付次数的百分比来表示，具体计算公式如下：
顾客抱怨比率= 客户抱怨次数方案的交付次数
3?客户价值提升程度。客户价值是指客户购买服务所获总价值与总成本之差。客户从装备制造企业所提供的服务中获取的总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。总成本是指客户为了获取服务中包括的产品和服务所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等。其差值越大，客户价值提升的程度就越高。
（三）内部过程方面。内部过程层面是对企业服务转型效果的实质性分析。通过评价和分析服务转型对企业内部过程的影响，发现并解决转型运行过程中存在的问题，从而对企业转型所需资源做出更好的优化。装备制造企业服务转型是对外提供基于产品和服务的组合，要使企业取得和保持竞争优势，就必须讲求方案的质量，缩短交付周期，扩大服务范围，降低成本。而对内部经营过程的评价正好体现了这种要求，它主要考虑：方案的质量、成本、效率、服务数量及服务开发的速度和管理支持度等。具体来说，有以下几个方面。
1?服务柔性。服务柔性是指装备制造企业对环境变化的适应能力，具体表现为：服务产品柔性和服务时间柔性。服务产品柔性反映了装备制造企业在一定时间内引进或创新服务产品的能力，可以用新增服务产品数量与总服务产品数量之比来表示，其计算公式如下：
服务产品柔性=新增产品服务数量总服务产品数量
服务时间柔性则反映了装备制造企业对客户服务需求的响应速度，可以用从接到顾客服务需求咨询到解决该服务需求所需要的时间，假如接到顾客服务需求咨询的时间为M，解决该服务需求的时间为N，则解决该项服务需求所需的时间为N-M，记录T次解决某项服务需求所需的时间，则服务时间柔性的计算公式为：
2?服务数量。如果装备制造企业自身能提供的服务数量越多，不仅能快速响应客户的服务需求，而且增强了在实施过程中对服务业务的控制，进一步优化了服务业务给客户带来的效果。
3?服务人员。服务人员是指装备制造企业服务转型过程中的核心力量。服务从业人员的数量越多，企业服务转型的效果就越好。
服务从业人员的比重=服务从业人员的数量员工总数
4?服务流程。规范的服务流程为服务的质量、交付的效率提供了可靠的保证。因此通过检查企业是否有完善规范的服务流程书面文件，流程是否得到了很好的执行就能够间接反映企业服务转型效果的好坏。
（四）学习与成长方面。学习和成长主要反映企业如何创造一种支持企业变化、革新和成长的氛围。学习和成长目标是上述三项取得良好成绩的推动力量。由于装备制造企业服务转型涉及的服务范围广，加上方案的个性化特点，要求员工不仅拥有十分丰富的知识技能，还要有很强的创新能力，这些是装备制造企业服务转型成功的重要因素。因此，从学习与成长方面来反映服务转型效果，本文认为可以从投入和产出这两个角度来分析，投入的角度主要应分析企业提供培训的变化情况，产出的角度主要应分析服务人员的专业化程度提升情况和员工的创新能力。
1?从投入的角度来看，就是企业为员工提供培训。装备制造企业服务转型的实施是依靠员工来推进的，所以员工知识服务能力的提高是装备制造企业服务转型成功的关键因素。一般来说，持续提高员工能力有效方式之一就是培训，所以企业应该加大为员工提供培训的力度，主要表现为三个方面：培训的针对性、培训的时间、培训的费用等。
2?从产出的角度来看，就表现在专业化程度高的服务人员数量的增加和员工的创新能力。专业化程度高的服务人员越多，服务转型效果就越能得到保证。创新能力主要表现为对服务的创新及对解决方案中产品和服务的创新。创新的目的是创造价值，所以对解决方案的创新间接说明客户价值得到了更大程度上的提升，对解决方案中产品和服务的创新则可以通过新产品的研制和新服务的提供能力来体现，同时也体现在对新产品和服务平均开发周期的缩短。
（五）其他利益相关者方面。本文主要是从供应商合作商和社会、政府、社区等方面对转型效果评价。
1?供应商合作商方面。装备制造企业服务转型涉及的服务范围广，装备产品复杂，一般很难由装备制造企业自身提供全部的产品和服务，必须借助其他企业的力量，否则转型极难成功［15］。由此可见，供应商合作商在装备制造企业服务转型过程中扮演着非常重要的角色，所以从供应商合作商方面去评价企业服务转型效果也是十分必要的。主要应该从以下几个方面考虑：和装备制造企业长期合作的意愿、订单数量的增长、能否获取合理的利润。
（1） 如果供应商合作商对装备制造企业服务转型的效果感到满意，那么供应商合作商将会非常愿意和装备制造企业建立长期的合作关系。
（2）订单数量的增长，指的是供应商合作商从装备制造企业获得的订单数量的增长，也就是装备制造企业对供应合作商的产品、服务需求的增长。如果供应商合作商获得的订单数量能持续增长，说明了装备制造企业的客户对服务需求的增长，同时也就间接说明了装备制造企业服务转型的成功。
（3）能否获取合理的利润，是衡量供应商合作商满意度的重要指标。如果装备制造企业能成功实现服务转型，企业肯定能获取可观的利润，这从上述成功转型企业的案例中也得到了验证。装备制造企业能获取可观的利润，那么其供应商合作商肯定也能获取合理的利润。所以，供应商合作商能否获取合理的利润在一定程度上反映了装备制造企业服务转型效果。
2?其他方面。企业是社会的一分子，所以企业转型自然会引发一些社会效益，增强企业形象。如生态效益。因为服务的生产消耗的自然资源和产生的环境影响都远远小于有形的产品，那么装备制造企业的服务转型将会降低对资源和环境依赖，产生生态效益［17］。尽管目前还没有具体的指标对其进行评价，但可以从其他一些方面去反映，如企业社区的满意度、政府对企业的支持态度等。
基金项目：本文为河北省社科基金“河北省装备制造业电子供应链管理研究（HB09BYJ0101）”的部分成果。
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［作者简介］杜晓静（1975―），女，河北易县，河北大学管理学院副教授；王凯甲（1985―），男，安徽潜山县，河北大学企业管理研究生；沈占波(1974―)，男，河北省赵县，河北大学管理学院教授，硕导，中南财大博士生。
［收稿日期］2011-12-15
责编：梅文；校对：正融