老板突然通知你：你该挪一下窝了，下星期到A市报到吧。A市是个“老大难”市场，换了三任经理也没做好，那么你该作些什么准备，才能避免重蹈覆辙? 突然被调到一个新的区域任职，对销售经理来说，大概已经习以为常。这种调任常常要求你在一个新地区迅速产生实际业绩。如何成功接手别人移交的市场呢?做得好，便是晋升之梯；做砸了，则是职业生涯中的沼泽。
当然，办法总比困难多。下面，我们就来帮助销售经理渡过这个难关。
明了上司的意图
如果可能，找前三任谈一下，摸清他们“没做好”的具体原因。之后，你要尽一切可能弄清楚上司的意图，看他怎么解释前任离开的原因，明了他调你去的主要意图。要知道，我们是为上司解决麻烦的，与上司保持高度一致，才能事半功倍。千万注意，我们不是做自己感兴趣的事情，而应该做上司希望我们做的事情。
当然，无论你的上司是想借此机会除掉你，还是对你寄予极高的期望，你都应该尽一切可能先把销量弄上去。这样，即便是个不得不跳的火坑，你也能全身而退。
通常，上司在区域市场走马换将，有这样几种意图：
(1)想把销售总量提升上去；(2)想结束目标市场长期混乱的局面，如窜货、价格体系崩盘等问题；(3)提高目标市场的执行力，加强可控性；(4)提升目标团队的整体作战能力；(5)解决目标地区经销商或应收货款难题。
解决遗留问题
你还应该以公司的名义发一个“确认件”给当地所有的经销商，用书面的形式确定：你的前任是否有任何遗留问题或是账目上的麻烦。
在你动身去新市场之前，就让他们书面确认传回公司，让公司了解那里存在的问题，并要求你的前任把遗留问题解决掉。这样，你的压力就大大减少，以免初任新市场，还要为解决棘手的遗留问题而分心，难以在短期内实现销售目标。
具体遗留问题确认件形式，可参考文后附件。
生意分析
要准备好关于这个市场的各种资料，比如经销商的客户档案、产品结构分析，买一张当地的地图，看着地图把销售信息记在脑海中。
找出这个市场两年来的销售数据资料，按照每条销售线、每个经销商，分开来查看片区，从一月到十二月，列一个表，后面是全年销售总额、月平均值。在此基础上分析：过去两年来，这个市场、这个经销商每月进货量的变化，尤其要注意那些超过平均值或者低于平均值的月份，分析他们为什么销量高，为什么销量跌，不明白的可以向前任或知情人询问，把原因记录下来。带着问题走访市场，会加深你对市场的理解，找到销量提升的关键点。
分析完经销商，还要按经销商所在片区进行归类，看清楚每个地区的销售总额各是多少，找到行动的重点；按照到上个月之前一年的数据总额，将所有经销商做一个排序，找出哪些客户对你是非常重要的；进而找出每个经销商所销售的品种，分析各种数据有何明显特征。
经销商排名、主销品种排名，目的是找出生意的重点及突破口(如表1)。
稳定军心
你要分析区域市场的组织架构，建立新区域的组织架构图。你向谁汇报?谁向你汇报?你的下面有多少个人?都详细列好。最好给他们打一个电话，因为你的前任走了，他们人心不稳，可能已经无法安心做事了，不要等到你到了新区域之后才发现，那个市场因为没人管理已经乱得没法收拾了。
定出打好第一枪的详细方案
接手一个新市场，意味着机会和风险同时到来，一定要抓紧时间做出业绩。不管通过什么方法和手段，都要先快速回款。接手新市场一开场就要冲刺，之后才是中长跑。这样才能给各方以鼓舞，也使上司认同你，之后才谈得上站稳脚跟，按照自己的思路来展现才华。
制订方案时，要注意销售政策和管理方法的承前启后，不断小调整，不宜大调整。我看到太多的销售主管，调到一个新地方后，因操之过急，反倒使自己失去了继续做事的机会。
一位资深的高级销售主管，到某著名民营企业任销售总监。为了尽快扩张销量，他一上任就大刀阔斧改革了薪资制度，变成“低底薪，高提成”。
然而，盲目的低底薪、高提成，带来重重矛盾，销售人员一下子变成一切都以销量为导向来做市场。任务过高的，销售目标完不成，收入有限，只能请辞而去；留任的，则逼经销商压货，结果造成局部市场短期内货物过多，经销商为求自保，低价抛货，价格体系完全被打乱。
由于地区间相互冲货难以制止，大区经理无力回天，最终也只能失望离去，全国销售人员大规模辞职，销售队伍出现极大的波动。就连原先支持销售总监的老板，也为了稳住生意和销售队伍，不得不辞退他。
职业经理失去一个职位并不可惜，只是对将来的职业生涯会产生不良影响。
因此，无论是销售总监还是区域经理，在新调任地区平衡历史遗留问题时，都应注意如下几点：
(1)取得直接上司的支持。没有他的支持，你无法完成特定的使命。同时，要留下相关的书面信息，或让其他人了解，这是你上司要求你完成的，避免成为不负责任上司的替罪羊。
(2)处理问题要保持弹性，留有余地，避免操之过急，激化矛盾。
(3)制订详细的方案，操作起来游刃有余。