摘要：胜任力模型是人力资源管理的有效工具。本文以胜任力研究为切入点，介绍了基于胜任力模型的结构化面试方法、面试中的艺术及应注意的问题，以期对企业人力资源的招聘工作提供借鉴。
关键词：胜任力 胜任力模型 结构化面试
招聘是人力资源管理工作的关键环节。招聘那些能帮助企业实现战略目标的具有高绩效潜能的优秀员工，做到人-职-组织匹配，已经成为企业的招聘工作的新重心。胜任力的研究为人力资源的招聘工作提供了新的视角和切入点，胜任力模型在人力资源招聘过程中主要起到评价标准的作用，基于胜任力模型的招聘能帮助企业找到具有高绩效潜能的优秀员工，有助于实现人力资源的合理配置和提高组织绩效，使招聘工作更趋于完善。
一、胜任力相关理论及在招聘中的作用
1.胜任力及胜任力模型
针对传统人才测量与甄选机制存在的缺陷，McClelland（1973）提出用胜任力（Competency）指标对工作绩效做出预测，他首次将胜任力定义为：与工作或工作绩效或生活中其它重要成果直接相似或相联系的技能、能力、特质或动机。随后诸多中西方学者也纷纷提出了自己对胜任力的理解，相对来说，Spencer（1993）的定义比较有代表性，他将胜任力定义为：与在一项工作或一定条件下参照标准有效的或优秀的绩效具有因果关系的个体潜在特征，包括五个层面：知识、技能、自我概念、特质和动机。
目前关于胜任力的内涵包括以下几个方面的共识：①以工作绩效为导向，甚至可以预测员工工作绩效；②与任务情景相联系，具有动态性；③能够区分业绩优秀者与普通者。只有满足以上特征，才认为是胜任力。
相比胜任力定义的众说纷纭，胜任力模型（Competency Model）的定义则统一得多，区别仅在于语言表述的详尽不同，是指为了完成某项工作或达成某一绩效目标，所要求个体具备的一系列不同胜任力的组合。胜任力模型是多维度、多层次、跨职业的。企业中不同层次的岗位、不同岗位系列所要求的胜任力内容和水平是不同的。因此，需要根据人-职-组织匹配的原则，对岗位胜任力要求做出层次安排，并考虑企业战略、文化特征、领导风格等对胜任力的要求。
自从McClelland与同行心理学家David Berlew合作成立McBer & Company管理咨询公司以来，全世界掀起了胜任力建模的热潮。胜任力模型目前已经被大量世界著名的公司或组织成功应用，成为人力资源管理的有效工具，列入招聘、绩效管理等多个人力资源模块中。
2. 传统招聘模式与基于胜任力模型的招聘模式比较
传统的招聘过程往往十分看重应聘者的知识、技能等外显特征，而没有专门针对难以测量的动机、价值观等内隐特征来挑选员工。这样就容易造成错误的选才，使企业付出沉重的代价。基于胜任力模型的招聘模式则可以帮助企业找到具有核心动机和特质的员工，这样既避免了招错人，又减少了企业的培训支出。尤其是对那些工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，在应聘者外在基本条件相似的情况下，胜任力模型在预测优秀绩效方面的预测力要远远高于与任务相关的技能、智力或学历。由此而言，在招聘过程中更应采用基于胜任力模型的招聘模式，注重对员工胜任力的考察。
传统招聘模式和基于胜任力的招聘模式的详细比较如表1：
二、基于胜任力模型的结构化面试方法
基于胜任力模型的结构化面试是在招聘面试环节根据应聘岗位要求的胜任力，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，选拔高绩效人才的测评方法，其主要目的是对应聘者谁更可能在工作中取得成功进行预测。与传统面试相比，基于胜任力模型的结构化面试准确性更高。目前，最主要的两种结构化面试方法是行为面试法和情景面试法。
1.行为面试法
行为面试法是通过挖掘应聘者过去的经历来预测其未来工作绩效的一种较为准确和有效的面试方法。其假设是：过去的行为是预测未来行为的最好指标。一个人的行为模式是相对稳定的，不会在较短的时间内发生大的变化，特别是遇到类似的情景时，人的行为倾向于重复过去的方式。很多时候，行为模式会在类似的情景出现时与过去保持一致性。行为面试的简化步骤如下：
行为面试的目标是准确判断应聘者所具备的胜任力程度，评估基准是该岗位的胜任力模型。行为面试要围绕某一岗位胜任力维度来提问和追问，提问的切入点是与岗位胜任力相关联的直接、必然联系的具体事件、业绩与行为，在提问和追问中通常要用到STAR模型。STAR分别是Situation、Target、Action、Result这四个单词首字母的缩写，代表了行为面试时提问的四个方向，是对应聘者所回答的行为事件的具体性进行考察的框架。
对S提问，可以了解行为事件发生的背景，知道这件事情的难度水平；
对T提问，可以了解这件事的动机和目标，对应聘者做事的愿望有了一定了解，也更有利于我们了解其接下来行为与这一目标和动机的一致性；
对A提问，可以了解应聘者为了达到预期目标所采取的一些具体行动，这些行动在说服对方过程中是必不可少的；
对R提问，可以了解这件事的结果如何，产生了什么样的影响，你得到了什么样的反馈。
判断行为面试回答的关键标准有三个：一是阐述明确。要注意非行为特征的描述。二是阐述完整。要注意事件描述完整性（符合STAR要求）。三是证据确凿。要注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据。通常下面的问题可以帮助面试官判断获得的信息是否足够：
是否已经了解应聘者所说的环境？他采取了什么行动？后果是什么？
是否已经获得了主要的细节，比如大致的日期、数量、参与的人员等。
是否已经能够想象出应聘者如何做事的？
是否能想象，如果应聘者上岗后，能否做出符合岗位胜任力要求的事情来？
下面笔者用具体例子来说明一下行为面试的问题设计。假如考查“成就导向”这一胜任力维度，可以这样提问：请你结合经历，分享一个你最近一年工作（或社会实践）中最有成就感的工作事例。应聘者回答后，还可以追问：那是什么样的任务？什么地方比较困难？你为什么要接这个任务？接受任务后你是如何来做的？接下来你又做了什么？任务的完成情况如何？等。
行为面试法的应用，要注意以下几个要点：第一，提问应聘者过去发生过的事情，避免使用理论/假设问题。例如，可以提问：请举例详细说明，你如何帮助下属尽快进步的？而不能够提问：你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？第二，提问过程中要关注细节，并就细节展开追问。追问的细节，一定是要应聘者只有亲自做过才能说得上来，不是看别人做过就可以说出来的。第三，要把前后的细节进行相互对比验证，从而判断应聘者叙述的真实性，并在此基础上判断应聘者的素质是否达到了岗位胜任力要求。第四，面试官在应聘者回答时，注意力必须高度集中，对于重要的和关键的语句、描述、数字等要记录下来，成为后边追问和验证的依据。
2.情景面试法
情景面试法首先会给应聘者呈现所应聘工作可能遇到的一个情景，然后了解应聘者在这些假设的情景中如何行动。其假设是：人的意图和设想是未来行为的有效预测指标。
和行为面试法不同的是，行为面试法提问的是过去已经发生过的事情，所以每种情况出现后，应聘者如何去做的，答案有唯一性（不是正确答案的唯一，而是应聘者到底怎么去处理的，做法有唯一性）。但情景面试不同，由于是假设情况，所以怎么去面对这些情况，可能会有多种选择。在准备情景面试的问题时，对于可能会出现的情况，面试官应事先有所准备，这样才能在应聘者做出不同回答时，继续追问下去。
情景面试法问题的设计也是基于岗位要求的胜任力而开发的，可以是对这个岗位在工作中可能会遇到的困难或冲突的抽象和概括，或是工作所需的某种胜任力的体现。典型的题目有：
如果出现了什么样的情况，你该怎么办？
假如你的同事因为某件事误解了你，你会如何处理？
如果你知道你的上级做出的某项决定是错误的，这个决定可能会给公司或团队带来很大损失，但他一意孤行，你怎么办？
情景面试法的应用，要注意以下几个要点：第一，情景问题的设计，最好来自于应聘岗位本身会面临的矛盾、问题和冲突，并且解决问题的方法和可能性有很多。不同的解决方法背后，能看出应聘者处理问题的基本思路。第二，情景提出之后，针对应聘者的回答，应该有一系列跟进的问题。例如追问：你为什么会这么看？为什么会用这种方法等。这就要求面试官事先对应聘者的可能选择和回答有所准备与设计，这样当应聘者做出某一选择时，面试官可以马上跟进相应的下一个问题，而不至于出现问不下去的情况。第三，应聘者回答时，一定要关注他整体思路的连贯性、逻辑的严密性。第四，必要时，可以让应聘者举出他过去遇到类似情况的例子，结合行为面试法，对应聘者的回答做出判断。第五，需要强调的是，招聘过程中，仅凭一个或多个问题的回答，是不能对应聘者的胜任力作出绝对化判断的，一定要通过多个问题的相互验证来把握应聘者是否符合岗位要求。
三、结构化面试中的艺术
前面提到的行为面试法和情景面试法是两种最常用的基于胜任力模型的结构化面试方法。然而，面试方法的正确并不能保证能招到合适的人。为了提高面试的效度，还可以采用以下提问法，增强面试的艺术性，真正做到“题有意，意无形”。
1.投射提问
投射提问又名隐蔽式提问，指提问的问题尽量不要表明面试官的提问要点。例如，对应聘者职业发展定位的考察，既可以问，你希望自己在5年或10年之后，职业上发展到什么程度？也可以问，你希望自己5年或10年之后的生活是怎样的？虽然这两个问题本质没有区别，但后边的问题隐蔽了问题的指向性。
面试官可以从以下方面来设计投射提问的问题：一、在问题表达上，尽量不出现需要考察的要点；二、从其他人看起来与要考察的点没有关系，但实际上有内在逻辑的问题入手；三、采用诱导性问题，使应聘者难以察觉面试官的真正意图。
2.封堵式提问
当应聘者可能有多个回答，而有的回答和我们考察的点无关时，就需要把那些可能出现的回答封住。使用封堵式提问技巧，主要目的是使应聘者在回答时，不要偏离面试官考察的要点，不会出现应聘者回避回答的情况。
对于面试官来说，想要更好地应用封堵提问的技巧，需要对问题问出之后，应聘者可能会从哪几个角度回答、可能出现哪些不同的回答有一定的预测，并针对这些不同的回答，决定是否把某些和我们要考察的内容无关的选项提前封上，不让应聘者做出选择。如果某些选项不好直接封上，可以这样提问：假如不存在你说的那种情况，或者说不让你做出那样的选择，你会怎么办？
3.乱序提问
乱序提问就是把所要提问的问题混起来，在面试过程中交叉问出，让应聘者无法清晰地了解每个问题背后的思路，从而无法做出非真实的回答。
在开始使用乱序提问时，要特别注意：因为问题是打乱了问，当某些问题没问完，有意转向其他问题时，一定要记住过一会转回来。当觉得这一点上缺乏把握时，不妨在面试过程中做些记录，提醒自己还有几个题没有问完。
四、结构化面试中还应注意的问题
1.注意面试中的细节与推理
面试中应聘者表现出来的细节，也是很反映一个人的性格和心理状态的，细节观察实际上是和推理过程联系在一起的。通常可以从动作、表达方式、眼神、穿着、身体姿态等细节方面观察应聘者。
2.面试过程应始终保持警惕，避免心理误区
常见心理误区有首因效应、晕轮效应、刻板印象等。为了避免心理误区，面试官对于要考察应聘者哪方面的胜任力一定要有清醒的意识，从而在问题设计上，始终围绕设定的主线进行。另外要做好应聘者的考查记录，特别是他们的回答要点。面试中还要合理安排时间，避免疲劳面试。
3.不要在面试中过度炫耀自己
面试官容易犯的一个错误是在面试中自己成了发言的主角。要杜绝这种情况，有几种方法：一是面试官在面试过程中要不断提醒自己，这不是炫耀的场合，而是对眼前的候选人进行判断的过程。其次，面试官之间应相互提醒，当出现某一面试官夸夸其谈的情况后，其他人应给予有效的提醒。三是在程序设计上，先列出问题的清单，让面试官在这些问题基础上去发问，这样能比较有效控制面试官的思路不会过于发散。
4.既不要妄自菲薄，也不要妄自尊大
无论是外部招聘，还是内部招聘，在面试的程序上，面试官都应当严格控制；同时在用人标准上也应当按照岗位胜任力模型要求，不能有所偏好。
总之，一个好的面试官，首先应有良好的个人品德及修养，了解公司情况及岗位胜任要求，具备相关的专业知识和知识面，并且有一定的社会工作经验和良好的自我认知能力。在面试中应能熟练运用各种方法和技巧，这样才能公正、客观地评价应聘者。
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