［摘 要］ 医院绩效工资改革后，可能有一段时间医院的员工是很难适应的，出现利益分配的困境是必然的。但是绩效工资的改革还处在起步阶段，还需要不断地完善和健全，医院要在摸索中找到走出困境的方法和路线，从问题的原因着手，慢慢进行调整，必要的时候可以借鉴企业或其他医院的成功经验，改革绩效考核的评估标准，按照医院职工的不同工作选用不同的考核评价体系。
［关键词］ 医院；绩效工资改革；利益分配；困境
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 016
［中图分类号］ R197.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0030- 03
根据国务院在２００６年颁布的关于事业单位工作人员收入分配制度的改革方案，医院实行了绩效工资改革制度，新的工资制度将岗位工资和薪级工资作为基本工资，按照国家统一的政策和标准发放，而绩效工资则是员工工资分配中灵活处理的一部分，这部分工资是根据医务人员的技术、业绩、对医院的贡献等表现情况发放的，也是衡量医务人员劳动量多少的一个标杆，这部分工资拉开了医务人员间的分配差距。但是在实施绩效工资改革制度的过程中，出现了很多意想不到的问题，本文先探讨绩效工资改革后医院出现的利益分配困境，然后针对困境提出改进建议，以保证绩效工资改革的顺利进行。
1 医院绩效工资改革后出现的利益分配困境
1.1 医患利益关系难把握
实施绩效工资改革制度有利于医院的内部管理，也有利于平衡医务人员的工资待遇。但是在实际的操作过程中却总是会出现各种问题。有些医院为了获得更多的经济利益，维持医院的正常运行，强迫医务人员做一些不符合医德的事情。比如医院采购大型医疗设备，以患者做检查的次数为计算绩效工资的方式，这样一来，医生就很可能会要求患者做一些不必要的身体检查，以获得较高的绩效工资，同时也提高了医院的经济效益，这就是我们常说的以获得利益为导向的不合理分配方式。还有些医院以医生开出的处方费用为计算绩效工资的依据，无形之间也迫使医生开出一些高数额的处方单子，这样的工资考核标准会使医生为了自身利益而对患者不负责任，比如即使是小感冒也会让患者住院或花费与其病情极不对称的高额医疗费用，在某种意义上这也加剧了“看病难看病贵”的不良现象。
1.2 绩效工资的评估体系有偏差
医疗卫生行业不同于一般的行业，它是一种风险高、对医技要求也高的行业，因此划分技术和价值的标准也与其他行业有所不同，如何权衡各方的价值利益，制定出令大家都很满意的、高效的、合理的绩效评估体系是很难的一件事情。首先，考核主体不能明确确定。当前医疗卫生部门没有明确规定绩效考核到底是由谁来负责。其次，考核体系并不特别公平，没有得到大多数人的认同。调查显示，当前很多医疗卫生部门在制定绩效考核评估体系时，明显偏向于领导管理阶层，很少考虑到一般医务人员的利益，所以绩效工资的发放有失公平性、合理性、科学性，也很难体现绩效工资激发医务人员工作积极性的作用。再者，评价主体力量单薄。当前的形势是绩效工资评价主体单一，基本上由医院的领导团体或个人决定，广大的医务人员基本上没有发言权，更没有参与权。
1.3 社会效益与经济效益难以双赢
医院是一种公益性组织，但大部分医院都要自筹经费，社会效益与经济效益难以实现双赢。调查显示，我国９６％的医院是公立医院，但中央财政拨款仅占公立医院收入的７％～８％，其他收入都是医院依靠医疗服务收费和处方卖药所得的。当前我国的医疗行业存在的一种不良现象就是老百姓“看病难、看病贵”，而出现这种状况的原因就是医院的高收费和医生的大处方。很显然，医院单纯追求经济利益的做法不仅普通老百姓难以接受，也违背了医院救死扶伤、为人民服务的宗旨。但是，由于全球化的风波席卷我国的医疗卫生市场，医疗卫生市场竞争也变得激烈，追求较高的经济利益仍然是不少医院的经营目标，医务人员被迫肩负起增收的任务，因为多增收就意味着多收入。在未颁布新医改方案之前，医院在经营模式方面的改变不会有大动作，绩效工资改革也很难得到人们的认可。最重要的是，绩效工资改革不应该成为医务人员增加收入的主要动力，否则“以病人为中心”“为人民服务”的服务理念就会变成空话。
1.4 过度重视管理人员的工作业绩
医院的管理人员主要负责为一线的医务人员提供后勤保障和辅助性服务。虽然会与科室部门的工作有一些交叉，但因为管理工作涉及的方面不同，其具体工作内容也比较复杂。因此要从多个角度考核评价医院管理人员的工作业绩，但是很难对不同层次的管理科室做出统一的评价标准，也就不能确定不同管理工作的可比性和公平性，而很多医院把对专业科室的绩效评价作为工作的重点，很少通报行政工作的考核评价情况。很多人误认为行政科室就是消费科室，而医院对行政职能也很少关注。因为工作性质的不同，管理人员工作绩效的评价体系必然与医务人员工作绩效的评价体系不同，其定性考核指标多而定量考核指标少。行政部门的工作性质决定其没有具体的工作评价标准，对管理人员绩效指标问题也就会产生质疑，导致大多数医院没有合理的评价行政部门的绩效标准，也影响了行政部门在医院的地位，不能很好地发挥该部门应有的作用。医院管理人员的绩效评价因此只能是定性的，不能是定量的，也就很难准确地考核或评价其工作价值。
2 解决绩效工资改革后出现问题的对策
2.1 加强医患之间的沟通与交流
绩效管理过程其实是医院员工与医院管理者之间的双向动态交流。比较完备的绩效工资管理体系应包括设定绩效目标、记录员工的工作表现、为医疗服务工作提供合理的资源支持与指导、期终绩效考核与反馈、合理运用绩效考核结果等。在整个绩效考核与管理过程中，应分两个层面进行沟通交流：一是医院与科室部门领导沟通并设定目标；二是征求科室内部人员对方案初稿的意见，与医院职工进行沟通，使得最终的目标成为医院领导阶层与科室主任、科室主任与广大员工之间的联系纽带，同时使这个目标承担着医院对科室、科室主任对广大员工的绩效期望与员工对医院的绩效许诺，以便获得员工的支持。在绩效反馈环节上，要连续３天公示绩效考核细节，确保绩效考核的公平性、公正性，这样也有利于科室员工认识到本科室在考核过程中取得的成绩和存在的不足，从而知道下一阶段应该努力的方向。具体到细节上，可以通过定期召开科室会议，讲评科室考核情况，讨论产生问题的原因和改进问题的对策，确保下次考核不再出现类似的问题，以便取得更好的成绩。
2.2 完善绩效评价体系
绩效考核是医院对医务人员的工作做出的一种反馈，也是确定他们的绩效工资的重要依据标准。绩效考核是医院人力资源管理工作中较难处理的一项，必须有一套可以反映员工工作岗位特点和实际工作业绩的科学考核体系。因为医疗服务工作具有特殊性，所以不能以医务人员治疗患者的数量来确定，也不能以医务人员开出的处方费用为衡量标准。医院可以在以追求正面的、积极的效果为前提的情况下，给员工适当的压力，从医德、能力、业绩等方面全方位地考核员工，充分考虑患者的满意度、医疗费用、药品费用等相关指标来综合考虑工作业绩。绩效考核必须公开、透明和公平，绩效指标可以进行等级化，根据工作岗位的不同采用与之相对应的考核方法，科学评估考核结果，并将考核情况书面通知被考核者。
2.3 坚持“以人为本”绩效考核原则
实施绩效考核方案，应遵循三大原则。其一是突出社会公益，坚持以人为本。通过绩效考核，提高医疗服务质量，提高患者对医院的满意度，也能提高医务人员的主观能动性和工作效率，在工作中实现自身的价值。其二是重视可操作性。一般来说医院要按照新医改的精神，结合医院的具体情况，简化或多样化考核指标，体现绩效考核的可操作性。临床、医技、后勤是３个主要考核工作区，由于工作性质的不同，应采用侧重点不同的考核体系，且不同的考核体系都应具有可操作性。其三是考核目标要科学合理。根据科室、岗位等特点，客观、公正、科学地制定考核目标，减少实施过程中的难度和不确定性。有关部门也要协调调查研究，要根据员工的贡献、工作的技术含量、风险的大小、负荷的强弱、责任的轻重等来制定，倾向于社会最需要的科室部门，让这些员工为医院的发展做出更大的贡献，实现医院里人人为医院以后的发展贡献自己的力量。
2.4 正确评价医院的岗位设置
医院绩效工资改革制度是与医院的岗位设置紧密相连的，实行这种制度，首先要将职工与职务有机、紧密地联系在一起，每个不同的岗位都有相对应的绩效考核标准和任职资格，只有具备较强的工作能力和专业素质的人才能担任，这样，责、权、利才能得到真正的落实。相对于企业的人事制度改革，医院的改革则相对落后，虽然也实行了全员聘用制，但是工作分析和岗位评价制度仍然没有在大多数医院里得到建立。工作分析对人力资源管理具有非常重要的作用，因为人力资源管理的每一项工作几乎都要用到工作分析的相关数据和成果，绩效工资改革制度将工作分析这项任务提前。因此，希望得到上级领导的重视，聘请专业人士分析研究人力资源管理工作，选择有代表性的医院作为研究对象，以期得到能够适用于大多数医院的成果。
2.5 全面推行绩效工资分配
要想使绩效工资分配全面推行，就必须采取必要措施建立保障推行的体制。首先要提高对绩效工资分配制度的认识，统一思想，增强医院改革的紧迫感，打破传统的工资分配制度中的“大锅饭”局面，建立起富有生机、活力、潜力的绩效工资分配制度和内部运行体制；其次是在拉开差距的同时，强调并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越来越高，不能片面地追求“轰动效应”，否则就会偏离改革的初衷和设想的发展轨道，最终打击了大家工作的积极性和热情；第三要充分发挥领导负责人的带头作用，加强宣传教育和思想政治工作，要想得到广大医务人员的支持和理解，就要为全面推行绩效工资改革创造良好的环境氛围；最后是各科室部门要将推行绩效工资分配制度作为工作的一个重要项目，总结工作经验，借鉴企业的优秀成果，全面推进绩效工资分配体制的发展和深入。
2.6 将成本核算和目标责任制融入绩效考核制度中
绩效工资改革要逐步将成本核算和目标责任制融入绩效考核制度中，然后在此基础上计算绩效工资。全成本核算是医院内部管理的基础工作，也是深化医院分配改革和做好绩效工资分配的重要内容。医院可以在管理过程中借用信息系统，提高成本核算的准确性，充实和细化成本内容，在计算成本时，还要考虑管理费用等。综合目标责任制的考核是以综合目标为导向的，加强医院内部管理和按绩效进行工资分配，医院在具体的考核时，应以临床专科、医技科室的医疗服务质量、效率、行为等综合指标为参考依据，按照医院管理规定，不断提高质量考核的分数比例，引导科室部门不断改进医疗服务质量。比如，在行政科室内推行以共性目标和职能目标为内容的考核模式。
3 结 语
只有建立并不断完善医院绩效考核与工资分配体制才能帮助医院走出利益分配面临的困境。目前我国的公立医院医疗绩效考核管理模式还不健全，绩效工资的改革还处于探索阶段，面临的问题是比较多的，但是不能因为有问题、有困难就拒绝改革，相反，医院管理者和广大医务人员要提高自身对绩效工资改革制度的认识，逐步探索与本医院实际情况相适应的绩效考核模式，制定合理的、科学的考核标准，不断完善相关的保障措施。相信不久的将来会真正开创医务人员安心工作，患者满意医疗服务的新局面。
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