【摘 要】 战略导向内部控制是否健全、有效关系到企业的兴衰成败。文章基于雷曼事件中体现出的内部控制问题：1.未能及时调整发展战略；2.未能动态完善风险评估；3.未能有效平衡激励约束机制等探讨战略导向内部控制体系的完善思路，以期提供有益的思考。
【关键词】 内部控制； 发展战略； 风险评估
内部控制是企业应对环境和风险变化、提升管理水平的重要举措。战略导向的内部控制是以战略为轴心，通过控制战略制定与实施、战略的分解控制、各层级风险的控制以及内部的协调实现控制战略目标的（林钟高等，2009），其是否健全有效关系到企业的兴衰成败。曾经以顶尖风险管理能力闻名的雷曼公司破产充分体现了这一点。以下以雷曼事件为例分析其暴露出的内部控制问题，以期为我国企业构建战略导向的内部控制体系提供借鉴。
一、雷曼事件体现的内部控制问题分析
雷曼兄弟控股公司曾有着辉煌的历史，在其长达158年的运营中，历经数次危机而起死回生，最终发展成为美国第四大投资银行，有着业内公认的垄断地位。然而2008年9月15日，雷曼递交破产保护申请，成为美国史上最大的破产案。不可否认，雷曼的破产有着国际金融危机大环境的影响，但是其自身内部控制的缺陷才是最本质的原因。
（一）未能及时调整发展战略
发展战略对于企业具有整体性和长期性的影响。一旦战略出现问题，对于企业的打击将是致命的。根据《企业内部控制基本规范》，在内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是最高层次的目标。企业稳定、可持续发展的关键在于制定并有效实施能正确应对外部环境变化并符合企业实际的发展战略。而实现发展战略必须通过完善战略导向的内部控制来提供保障。
战略导向内部控制实施过程中，企业应当综合考虑内外部影响因素，对发展战略的实施情况进行及时的监控和评估，必要时应作出调整和优化，以促进企业内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡。雷曼公司在经济形势发生较大变化时，未能及时对发展战略作出调整优化，为破产埋下伏笔。
2006年以来，雷曼采取了激进的扩张战略，从传统经纪业务模式转向利用自身资产进行商业地产、杠杆融资等高风险的跨界经营模式。这种高风险的发展战略在房地产繁荣时可以取得高收益，但是一旦外部经济形势变化，高收益则很快转变为低收益。2006年下半年，次贷危机冲击的情况下，由于雷曼曾经在以前经历的危机中成功实施过“反周期战略”，经验主义导致雷曼高层未能正确认识次贷危机的严重性，未能正确分析影响发展战略的各种复杂因素，丧失了调整发展战略、优化资产结构的时机。
“反周期战略”的实施不仅未能达到“抄底”的预期，反而增加了大量的非流动资产，进一步恶化了资产负债表，使资产负债表的调节能力不足以应对日益增大的风险，巨额的亏损使企业陷入危机。
（二）未能动态完善风险评估
在企业风险日益多样化的今天，构建战略导向内部控制体系的关键在于建立有效的风险评估制度。风险评估要求企业立足于战略层面，正确识别、分析与实现内部控制目标相关的内部及外部风险，通过科学的风险度量方法评估相应的风险承受度，明确风险管理流程和风险化解方法，以采取合理的风险应对策略。很显然，雷曼在风险评估方面存在重大失误。
1.未能正确评估高风险的危害。传统业务模式主要采用高杠杆运作方式，从事经营风险极小的中介业务，从而达到降低较高的财务风险，获取高收益的目的。雷曼公司进行跨界经营后，使风险留在了资产负债表内，最终形成了高经营风险、高财务风险的运作模式。在此模式下，雷曼以250亿美元的资本经营着约7 000亿美元的资产，未能正确评估、合理分散高风险。当外部市场形势恶化时，高风险超过了公司的风险承受度，使其在筹集现金、对冲风险和降低杠杆率方面更为困难。
2.未能根据新情况及时调整风险评估措施。如压力测试方面，2005年末才开始的压力测试并未包括地产、杠杆融资等业务，而2008年末的模拟表明，这些未包括业务的风险所占比重是相当大的。如风险度量工具VaR的使用方面，风险管理部门过于依赖产品模型本身，忽视了对于输入模型的原始数据（违约概率及相关度）的审核和判断，导致分析结果难以符合实际情况。又如风险限额的落实方面，虽有较为严密的风险限额授权制度，但实际中并未严格执行，使得风险管理制度在一定程度上流于形式。
（三）未能有效平衡激励约束机制
战略导向内部控制侧重于强调内部控制体系各部分之间的战略协调性，需要研发、财务等各个职能部门的密切配合，形成一个有机的整体。企业内部控制不仅是针对物、事、流程的控制，更应是对人的控制。人的行为贯穿企业内部控制的方方面面，决定着控制的效果。
根据诺思（2005）的认知模型，个人作出选择的关键是其感知，而感知部分来自于其所面临且必须解决的日常问题，部分来自于学习的结果。罗伯特?西蒙斯指出，有经验证据显示，如果没有监督和激励措施，组织中有70%的人会逃避责任。因此，内部控制能否正确引导员工行为的关键在于使员工（尤其企业高层）认识并了解执行内部控制制度的益处及不执行应付出的代价，其中最有效的措施应是合理的激励、约束机制。雷曼事件充分体现了激励机制强化而约束机制弱化的危害。
雷曼对高管的激励措施与短期证券交易收益挂钩，而相应约束机制不足，高额的奖金和红利等激励方式在某种程度上增大了管理层的道德风险。为追求巨额的短期回报，管理层开始突破某些内部控制程序的限制，不断进行金融创新，甚至放弃授信标准，盲目借贷，导致雷曼破产时出现杠杆贷款超越风险限额一倍之多等情况。而且，当发现公司总体风险超过警戒线时，管理层在利益驱动下不是采取措施降低风险，而是将公司整体风险限额从2007年的23亿美元提高到2008年的40亿美元，管理层的不理性行为使内部控制制度并未发挥应有的约束作用，不断增大的企业风险最终导致了雷曼的破产。
二、基于战略导向的企业内部控制体系的完善思路
现实中，雷曼事件绝非个例，在我国从三九、巨人的多元化扩张失利、德隆系的倒塌到中航油事件等，无不反映出战略导向内部控制失效的危害性。建立和健全战略导向的内部控制是实现发展战略的有效途径。
（一）规范相关内部控制程序，提高战略制定的科学性
战略导向内部控制是以战略为控制的轴心，战略制定的合理性是关键环节。为了规避或抑制战略制定过程中的主观随意性，降低决策的非理性风险，有必要加强战略制定相关控制程序的科学性，提高管理层进行战略决策的责任感，保障企业战略的实施。
1.健全组织机构。企业应在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责战略管理工作。作为战略导向内部控制的最高内控机构，战略委员会的成员由董事长和包括一定数量独立董事在内的其他董事组成，应具有较强的专业能力、独立性和实践经验，同时明确相关的决策规则，保证人员配备和决策程序的合理性。
2.强化信息控制程序。企业战略决策需要综合分析各种内外部影响因素，强化信息控制程序。控制人员应及时取得并有效分析关于宏观经济政策、行业及竞争对手情况、可利用的资源水平等外部环境和内部资源的相关信息，客观比较企业自身的优势与劣势，为战略决策提供必要的信息支持。
（二）完善相关内部控制程序，保障战略实施的有效性
卡普兰认为，企业战略的关键不是制定而在于执行。战略导向内部控制的重要性还体现在能够使与战略相适应的控制程序有机融入日常运营的各个环节，有利于企业及时发现并处理战略执行中的问题，保障战略实施的有效性。
1.强化战略的分解控制程序
战略导向内部控制有效实施的关键在于提高管理层对战略实施中关键控制点的全面认识，促使其从全局角度进行综合调控，强化战略的分解控制程序。具体而言，企业应根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，将抽象的战略转化为具体的执行措施，促进企业发展战略的贯彻实施。其中，战略目标往往会分解到风险管控、投资回报、产销水平、资产负债规模、收入及利润变动水平、技术创新、品牌建设、人力资源等各个可操作层面，必须发挥管理层在资源分配、内部控制优化、考核监督等方面的协调作用，通过对人、财、物的优化配置来适应发展战略，达到战略与资源的合理匹配，为发展战略的有效实施提供强有力的支持。
2.动态完善风险评估制度
战略导向内部控制必须积极地应对战略执行过程中面临的各种风险因素，减少战略经营过程中的意外和损失，增强风险应对能力。健全有效的风险评估制度，对于企业防范和化解各类风险十分关键。
德勤2010年对中国上市公司内部控制的调查结果显示，71%的企业认为风险识别与评估尚待加强。因此，中国企业应认真吸取雷曼的教训，在结合本企业自身特点的基础上，强化风险识别、评估、控制的全方位风险管理体系，动态完善风险评估制度。通过分析企业战略实施的内外影响因素，建立科学的风险度量系统，同时结合内外部环境的变化趋势，加强对各类风险的识别、量化和反馈，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战，找出可能的战略问题，从而采取有效措施适当地修正战略控制程序，降低风险损失的可能性，力争将风险控制在公司的风险承受度之内，促进企业经营管理目标的实现。
3.有效平衡激励约束机制
战略导向内部控制的制度安排与控制组织的运作是有成本的，只有选择与员工人力资本特征相适的控制形式，才能真正发挥内部控制的约束与引导作用，降低内部控制实施成本。
对于中国企业而言，应将约束和激励机制有机地结合，不仅在合理范围内尽量满足各级人员的需要，激励员工的行为，而且应通过程序控制、制度约束等手段严格监督程序，使内部控制在牵制、约束及监督人的各种自利及败德行为方面发挥应有的作用，真正做到激励有力和约束有效。同时，应将各责任单位及各级人员的战略预算目标完成情况纳入绩效考评体系，尤其是高层领导的收入与内部控制工作成效的紧密结合，切实做到奖惩分明，促进员工自觉遵守内部控制制度，克服自身的非理性行为，自觉将发展战略与具体工作结合。
4.加强战略的评估与反馈机制
由于企业所处的环境不断变化，往往会出现发展战略滞后或执行偏离预期发展目标的问题，加强战略评估与反馈机制是完善以战略为导向内部控制体系的必要环节。
关于战略评估机制，是采用财务指标与非财务指标相结合的方法对战略实施整个过程的效果评估，重点在于实施中及实施后的评估。事中评估侧重于对战略执行能力和执行效果的分析评价，是战略调整的重要依据。事后评估侧重于对战略的目标完成效果进行全面的评价，从中找出偏差，为未来的战略决策提供信息支持。战略反馈机制是针对战略实施的各种偏差，提出相应的行动建议，以改进战略管理效果。针对因人为失误或实施不到位引起的偏差，控制人员应找出相关责任人，查明具体原因，有针对性地采取校正措施，以提高战略导向内部控制各环节执行的有效性。对于因战略本身设计缺陷或由于经济形势、产业政策等内外部环境发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整的情形，则相关控制人员应遵循规定的权限和程序，逐级申报至董事会，以决定发展战略的调整优化甚至实现战略转型。通过加强战略的评估与反馈机制，增进企业整个内部控制体系的战略协同性，促进企业资源使用的合理化和高效化，有利于企业的可持续发展。
【参考文献】
［1］ 林钟高，杨克智，秦娜.战略导向的企业内部控制研究［J］.新会计，2009（1）.
［2］ 周琳.新经济形势下上市公司内部控制制度建设探讨［J］.财会通讯（综合），2010（6）.
［3］ 袁敏.雷曼兄弟：有多少教训可以吸取［J］.财务与会计，2010（5）.