在公司经营管理活动中，预算是一种控制手段。预算目标确定、预算编制、预算执行、预算考评组成了一个完整的系统，它们相互作用，周而复始地循环，以实现对整个公司经营活动的最终控制。其中，预算考评作为预算管理活动中承上启下的关键环节，在全面预算管理中发挥着重要的导向作用。从整体上看，预算考评是对公司调配资源适应市场变化能力的评价和检验。
预算考评工作涉及上级的目标导向和预算责任人的执行力度，两者相辅相成，在很大程度上影响着预算责任人的管理行为和价值取向。通过设计合理的预算考评制度，一方面能够使预算目标具体化、数量化，使公司发展战略和规划要求更加清晰；另一方面，也能够强化对预算的控制，将公司战略转化为日常经营工作的具体对象。按预算考评的目标导向功能分类，有两种常见的考评制度：一种是强调预算与实际误差越小越好的“真实导向型”考评制度，它能够提高预算的准确性，使预算更好地发挥规划和现实指导功能，但可能会妨碍预算执行者追求更高、更好的业绩。再一种是强调业绩越高越好的“业绩导向型”考评制度，它能够促使预算执行者追求更高的经营业绩目标，同时也可能加剧预算执行者对上级的讨价还价、出现预算松弛问题，进而削弱预算的功能作用。下面就真实导向型和业绩导向型预算考评制度，以及河南分公司近年来在预算考评工作中的实际做法和体会向各位领导做一介绍。
一、真实导向型考评制度
真实导向型预算考评制度，既预算考评指标和奖惩设计均以预算的准确性（实际执行结果与预算的偏离度）为主导。真实导向型预算考评能够增强预算的准确性，使预算更好地发挥规划和指导现实功能，但却可能妨碍管理者努力追求更高、更好的业绩。具体做法是：设计合理的业绩指标区域值，实际结果偏离业绩指标区域越远，考核结果越差；或者以预算偏离度作为最主要、权重最大的考核指标。在此，经营业绩好坏已让位于真实准确（预算偏离度），即使是有利的差异也将受到处罚。这种制度的意义在于：预算作为配置资源、规划未来的重要工具，预算越接近真实，那么按预算进行资源配置的效率就越高，资源效益同时也能得到更有效地发挥；而且预算越准确，对实际执行的现实指导意义也就越大。同时，上级还能准确地了解下级的真实经营状况，有利于制订出更切合实际的发展战略和正确决策，解决确定预算目标中的低效率问题。真实导向型考评制度在执行过程中存在的弊端和不足：以追求真实作为目标导向偏离了公司的最终目的，存在操纵预算执行结果的可能，即在不改变年度整体、真实业绩的前提下，通过对数据的延缓或加速，实现预算期内实际与预算的一致性。同时，由于没有反映真实情况，可能使公司制定不当的标准，从而造成错误的资源配置；再有，实行真实导向型考评制度将增加公司的监控成本。
二、业绩导向型考评制度
业绩导向型预算考评制度，既预算考评指标及奖惩均以经营业绩指标完成情况为主导。业绩导向型考评能够激励执行者追求更好更高的业绩目标，但却可能加剧对上级的讨价还价和预算松弛问题，从而削弱预算对经营过程的监督和控制作用。在此，业绩的表现形式可以是与公司价值或利润相关的相对数或绝对数，如销售收入、总资产收益率、收入利润率、利润总额等。这种制度的导向在于公司价值或利润是公司运行和管理的终极目标，通过考评引导执行者对此加以重视，并激励执行者争取更大的业绩。业绩导向型预算考评制度包括以下主要内容：
1、建立以效益指标为主的考核指标体系；
2、效益指标以上级下达的预算利润指标为考核依据；
3、效益指标与考核挂钩，具体包括：与公司年度基数工资和增量工资挂钩、与公司领导班子成员的年度薪金挂钩、与公司领导的任用挂钩等。
业绩导向型预算考评制度通过将预算业绩目标的实现程度作为考评和奖惩的核心内容，激励执行者努力追求最大的业绩目标，从而达到公司整体业绩目标的最大化。在这种制度下，上级非常重视和强调预算目标的实现，并鼓励超预算越多越好，因此，将工资或奖励与业绩指标的完成情况和完成程度直接挂钩。它传达的理念是：如果执行者实现了预算目标，就必须按他们达到的业绩水平给予奖励。以经营业绩为导向的预算考评也存在两方面的弊端：一是预算宽余、实际与预算出现较大偏离，由于预算目标的完成情况与工资奖励密切相关，无疑加剧了预算目标确定过程中上、下级之间的讨价还价，预算执行者在参与确定预算目标过程中，通常会采取虚报或瞒报等方式，以获得较为宽余的预算目标，从而获得更多的奖励或其他利益。这种行为不仅导致预算目标的失真，还削弱了预算的规划和控制功能，降低公司的诚信度。二是诱发短期行为，为了追求业绩和局部利益，不惜损害整体和长远利益，给公司带来潜在风险。
三、探索解决上述两种制度弊端途径
真实导向和业绩导向各有其重要意义和价值，它们分别代表着预算管理中两个重要的职能：真实是预算规划和实现控制职能的前提，唯有真实，资源配置才有意义，规划结果作为控制的依据才有价值。业绩是企业的终极目标，自然也是预算管理的目标，因此它必然是预算控制和预算考评的核心，唯有如此，预算的控制职能才能立足根本发挥作用。
然而，作为预算目标导向，真实和业绩似乎又是一对矛盾：追求真实会妨碍业绩的提升，追求业绩又可能诱发预算与实际偏离。因此，完善预算考评指标及其设计计分方式，在激励业绩的同时追求真实，是解决好这对矛盾的好办法，只有这样，才能不断完善预算的规划功能，充分发挥预算的控制作用。在近年的预算工作实践中，我认为有两种比较好的方法可以兼顾业绩和真实。
第一种方法，即在以财务业绩为主的预算考评指标体系中增加预算准确率（预算目标偏离度，对不同的预算目标设置不同的区域目标值分段考核）、内外部审计报告等修正性指标，直接影响综合考评总得分，追求预算的准确性和经营业绩的真实性。
所谓预算准确率（预算目标偏离度），是指反映经营业绩能力的主指标实际完成值与预算目标值的差异率，该指标一方面鼓励各级预算责任单位认真做好预算编制工作，提高预算数据准确性；另一方面，鼓励预算责任人根据自身实际情况，在上级下达的预算目标之上，提出更切合实际的预算目标，提高预算编制数据对监控的指导作用。
所谓内外部审计报告，是指由公司内部审计或公司外部审计对预算责任人的预算执行结果进行审计，对其执行内部控制制度情况和年度会计报告发表审计报告。考核该项指标考核旨在借助审计报告来反映和强化预算执行结果的准确性和经营业绩的真实性。
增加上述考评指标，其目的是促使预算责任人在重视业绩指标的同时，关注预算编制的准确性，提高预算执行结果的真实性。
需要强调的是：财务指标通常具有结论性、后置性、易操纵性等不足，容易诱发短期行为。因此，在预算考评指标体系中适当引入等非财务指标，有助于预算责任人重视过程、关注长远和提升公司整体价值，从而兼顾业绩与真实。
第二种方法：在预算考评指标体系中引入激励系数和奖惩系数，来修正传统预算考评指标中的财务业绩类指标的考评得分值。
具体做法为：财务业绩类指标考评得分值=财务业绩指标基本分值×财务业绩指标完成率×激励系数×奖惩系数。其中，激励系数根据财务业绩指标完成率（即实际业绩/预算目标业绩）的不同档次设置，如指标完成率小于70%时奖励系数为0，在70%-80%之间的为0.8，在80%-100%之间的为1，在100%-110%之间的为1.1，在110%-120之间的为1.2大于120%时为1.3，通过制定激励系数，鼓励预算责任人追求更大的经营业绩。
与此同时，为了防范预算责任人通过操纵业绩谋求利益的行为，可以按照可比口径，对比前、后期预算指标的增长率与合理增长率的差异（合理增长率可参照同行业、公司内部同规模分公司的增长情况确定），制定合理的奖惩系数，从而保证经营业绩的真实性。奖惩系数的设立：与合理增长率偏离在5%以内时系数为1.1，在5%-10%之间的系数为1，在10%-20%之间的系数为0.9，超过20%时系数为0.8，这样就能通过预算考评制度的引导，使预算体系在一定程度上兼顾业绩与真实。
四、创新与实践
河南分公司在近年的预算管理工作中，积极探索适合公司发展需要的预算考评制度，边创新、边实践、边完善，将激励和约束有机的结合起来，完成了由“业绩导向”向“业绩导向与真实导向互为补充”的转型。首先，我们充分考虑预算的规划和控制功能特性，结合河南分公司的实际情况，重新修订了《中国铁通河南分公司全面预算管理实施细则》，建立了“统一领导、集中管理、分级（系统）负责”的预算管理体制，确立了“预算编制和调整不能偏离年度总预算目标和利润刚性”的原则，明确预算主体和各业务部门在预算管理体系中的管理职责和权限，明晰各项业务界面。在年度预算下达后，省公司强化预算执行、控制与分析环节的工作，将预算目标管理责任落实到各预算管理责任部门，采取“收入抓大户、支出控大项”的方法，市场部门抓好收入源头控制，从提高收入质量和优化收入结构入手，提高收入的真实性和完整性。在控制成本费用方面，财务部门从预算编制基础工作做起，严格成本开支范围和支出标准，对所属单位的预算执行情况实行动态监控，尤其对成本支出大项，如互联网出口费、修理费、装机材料费、代办手续费等，省公司实行“集中招标、集中采购、集中支付、统一配送”等形式，实行“定额管理”、“有权领料人制度”，以及“专项费用集中控制”等手段，对预算执行结果采用分析绝对数增减变化、占收比增减变化、实际完成工作量和计划定额比较等方法，发现问题，查找原因，制定措施，及时向有关单位发出财务预警通报，同时对实际支出偏离（超出）预算目标10%，以及完成预算推进计划差距较大的的单位，省公司各业务部门派出人员到实地进行检查，分析原因，指导帮助所属单位开展工作。在预算监督与考评环节，我们将激励与约束有机的结合起来，采用“业绩导向与真实导向互为补充”的考评制度，在设置预算考评指标体系中，经营业绩指标占70%的权重，其他辅助指标占30%的权重，突出经营业绩考核，分别设置了利润总额、主营业务净收入、营业进款同比增长率等业绩指标，采取实际完成值和同比增长的计算方式计算考核得分，同时兼顾经营业绩的真实性，分别设置了互联网出口费占收比、装机材料预算完成率、宽带用户净增数、收入同比增长和可控支出同比增长差额比较、审计监督等体现预算真实性的指标和运维安全及质量、服务质量、规范管理等非财务指标。再有，我们借助“规范管理”活动平台，每月对部分地市分公司的经营管理活动进行检查评比，为预算考评工作注入了新的内涵和活力。对考评结果，我们采用月度分析会的形式，对偏离预算目标较大的收支项目和单位实行财务预警和通报，对公司各类审计、检查中发现的问题给予严肃处理，有效地解决了所属单位的短期行为问题，避免了经营活动中的大起大落现象。需要特别强调的是，在预算考核指标体系中，我们结合河南分公司目前的经营现状和资金需求量大的实际情况，特别设置了“营业进款同比增长率”这一与收入有关联的考核指标，并占有15%的权重，对营业资金实行“日控月考核”制度，其目的是要确保收入的真实性和完整性，保证资金安全，做到营业资金颗粒归仓，解决资金紧张的问题。积极鼓励所属单位效益发展，在追求业绩的同时保证真实准确，强化预算责任考评，加大奖惩力度，实现了“事前有计划（预算）、事中有控制、事后有分析（考评）”的管理目标，有效地提高了经济运行质量，确保公司的各项经营活动有序可控。两年来的实践证明，“业绩导向与真实导向互为补充”的预算考评制度，适合河南分公司的经营管理需要，增强了广大员工的效益观念，强化了各级管理人员的规范管理意识，对所属单位起到了激励和约束作用，促进了河南分公司持续健康发展。
（责任编辑：罗亦成）