为凝炼体现社会主义核心价值体系和“北京精神”的企业共同价值追求，北京建工集团对企业文化进行了系统整合与提升，收到了良好效果。 改革开放以来，北京建工集团的产业结构已由“一业独大”发展到“双主业多板块”，产权结构已由国有股“一股独大”发展到“产权多元”，市场布局已由过去的“京内为主”发展到“京内、京外、境外市场三分天下”，人力资源结构的国际化和本土化进程也进一步加快。这些都对企业文化建设提出了新的课题和挑战。
针对集团文化“集而不团”和文化融合难度加大等问题，集团公司明确提出，要通过文化整合与提升，基本建立起与集团战略相匹配、母子文化相融合、全体员工普遍认可、富有北京建工特色和时代特征的企业文化，实现员工个人愿景与企业共同愿景的有机统一，进一步规范母子文化管理，全面推进品牌战略，整体提升集团文化软实力。
集团企业文化整合与提升工作坚持继承创新、兼收并蓄、严谨务实的原则，经过九个月的努力，形成了以下五项调研成果：
1、《北京建工集团企业文化调研与诊断报告》。报告对集团企业文化发展轨迹、发展需求和价值观匹配度等方面进行了梳理、分析和研判，明确了企业文化建设的发展方向和基本内涵。
2、《北京建工集团企业文化手册》。手册包括文化概述、理念识别和行为规范等三个方面，核心理念由企业愿景、企业使命、核心价值观、企业精神和企业宗旨组成；应用理念在原有安全方针、质量方针等基础上，对经营观、发展观、学习观、创新观、执行观等进行了丰富与创新。
3、《北京建工集团VI手册》。手册分为基础设计和应用设计两大部分，包含企业标识、辅助图形、施工现场环境识别、施工机械设备等14个类别。
4、《北京建工集团企业文化建设五年规划》。规划明确规定了企业文化建设的基本原则、工作目标、实施步骤和工作要求，对于建立企业文化建设三级管控架构，确保企业文化宣贯到位、落地生根具有重要的指导意义。
5、《北京建工集团母子文化管理办法》。办法立足于集团母子公司科学管控，明确规定不以持股比例划分文化管理权，而是以是否使用集团的企业名称、企业资质、企业标识等品牌元素，将成员单位分为文化管控单位和文化影响单位两个类别。文化管控单位要完整对接集团文化，每年与集团公司签订品牌使用协议。集团引导鼓励文化影响单位使用集团文化体系。
为切实推进企业文化整合与提升工作的深入开展，集团公司成立了企业文化建设专业指导委员会和企业文化建设管理办公室，二级单位也纷纷设立了企业文化建设实施机构。集团组建了70余人的企业文化内训师团队，利用培训班、宣讲会等形式，对党务干部、成员单位主管领导、部门负责人等进行集中宣贯。集团制定下发了《企业文化建设考核评价办法》，将企业文化建设工作成效纳入企业经营者绩效考核体系，加强了对企业文化建设的指导、监督和检查。集团选择土建施工、房地产、新兴产业等8家有代表性的单位作为试点，发挥试点单位的示范带动作用，推动企业文化宣贯工作全面展开。
在企业文化整合与提升工作过程中，北京建工集团还坚持用文化建设推动管理创新，致力于实现文化与管理的无缝对接；坚持企业文化建设当前目标与长远目标统筹兼顾，既要增强现实的实用性，又要保持较长时期的稳定性；坚持集团文化与成员单位文化的有机统一，既要维护集团文化的权威地位，又要允许成员单位在集团文化的指导下大胆创新、形成特色。目前，北京建工集团的企业文化整合与提升工作已经取得了阶段性成果。