不可否认，培训部门应是帮助企业“生产人才”的部门。既然如此，培训部门人员也必定是人才．中的人才。中国的培训工作者应该反思一个问题：尽管我们的工作热情很高，但我们在组织内能称得上是人才中的人才吗?换言之，其标准是什么?
全球最为领先的培训专业组织――美国培训与发展协会(ASTD)提出的ASTD胜任力模型为我们提供了很好的参考，有助于我们更加明确培训工作的方向。
WLP人士的胜任力模型
ASTD将培训工作者称为职场学习与绩效(Workplace Learning and Performance，WLP)从业人士。2004年，ASTD颁布了沿用至今的WLP从业者胜任力模型(见图表1)。
这一胜任力模型将培训工作者的职责分为学习战略、业务伙伴、项目管理、专业行家四个方面。这四项职责要求培训部门制定并实施与组织发展方向协调一致的学习战略，通过自己掌握的培训领域专业知识和技能，为业务和其他部门提供有助于绩效改善的解决方案，设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关项目。
为履行好这些职责，培训工作者应具备以下九个方面的专业知识和技能：职业生涯规划与人才管理、教练、提供培训、设计学习方案、促进组织变革、改善绩效、管理组织知识、管理培训职能、衡量与评估培训工作效果。
同时，培训工作者应具备人际关系、业务和管理、个人能力三项基础能力。其中，人际关系能力是指培训工作者应善于建立信任、有效沟通、影响他人、兼收并蓄并联络关系。而业务与管理能力要求培训工作者能进行需求分析并提出方案，对业务有足够的了解和敏感度，能够进行结果推进，完成任务计划和实施，具有战略思维。个人能力则是指培训工作者的适应力和个人发展的示范能力(对WLP从业者胜任力模型的详细解释，可参阅《ASTD培训经理指南》一书第45章。)
培训工作在组织中的价值似乎总是莫衷一是。但是，若培训工作者都能承担起如上所列的四项职责，具备上述的各项基础和专业能力，还会有人再怀疑培训部门的作用吗?
ASTD提出的这一WLP从业者胜任力模型，值得中国的培训工作者和企业都做出反思。要想让培训部门在企业中获得持续重视，培训部门必须把自己定位为“企业内部的咨询、培训供应商”。只有这样，业务部门才能真正体会到培训部门的增值作用。
因为与外部供应商相比，作为内部咨询、培训供应商的培训部门能更深刻地了解企业的文化与经营状况，更容易与问题的相关者建立信任与默契，降低时间与财务成本，也更容易参与到解决问题的落实、执行、评估阶段。在有必要聘请外部供应商参与的时候，又能起到指导和配合的作用。如何选拔专业的WLP人士
该胜任力模型还需要企业反思：应该任用什么样的人来从事企业的培训工作。
目前，在中国企业中从事培训工作的人多数隶属于人力资源部。在我国的高等院校中，培训专业寥寥无几，多数人力资源专业中的培训模块，教学也十分薄弱，而美国有上百所大学都开设了企业培训专业。
因此，目前中国培训从业者的能力提升，更多地是靠自学，从实践中悟，或参加培训公司提供的相关培训。面对人才匮乏的局面，企业应当如何选拔并培养符合“企业内部咨询、培训供应商”定位的培训工作者呢?
以下是供参考的三点建议：
第一，培训负责人最好具备多年与人打交道的一线经验，如市场、销售、客户服务等。
第二，人力资源专业背景的人，如果不具备业务敏感度，并不比学企业管理专业的人更适合从事培训工作。因此，企业应首先从直线经理或业务骨干中，发掘他们当中对培训具有热情和灵性的人员，然后把他们培养成为企业的培训管理者或专业人士。
第三，企业如果必须从外部招聘培训工作者，上述胜任力模型中的基础能力应是招聘对象的必备条件。外部招聘时，有管理咨询从业经验或MBA学位的人可优先考虑。
尽管培训部门应该超越培训，成为企业内部的咨询供应商，但培训仍应是其部门人员的基本功。每个培训工作者如果都能具备较好的培训授课能力。将对培训部门影响力的传播、扩大和巩固十分有利。