摘要：对标管理在改善企业基础管理流程，提升企业管理绩效等方面显得尤为重要。本文从加强对对标管理的认识、建立对标指标、完善对标机制、强化执行等四个方面进行了阐述，在工业企业中系统的推进对标管理，有一定的借鉴意义，可行性较强。
关键词：管理 企业管理 深度推进
对标管理的实质是通过指标的比对，发现隐藏在数据背后的深层次问题，通过不断提升技能、改善设备、改进管理，最终反映在指标改善的一个循序渐进的过程。如何突破指标对标的瓶颈，深度推进对标工作，使对标管理真正成为提升企业竞争力的有效途径，笔者认为要突出解决四个问题，即：认识问题、指标问题、机制问题和执行问题。
一、解决认识问题，是深度开展对标工作的重要前提
思想是行动的先导，只有让员工充分认识到对标管理的作用和重要意义，掌握开展对标工作的方式方法，才能积极参与到对标工作中去。
一要加强对标工作的宣传。利用各种形式，广泛宣传对标工作在现代企业管理中的作用和效果，使干部职工对对标工作的意义和重要性有更深的理解和认识，增强全员参与意识，让每一个员工都明白为什么对标，实现从“要我对标”到“我要对标”的转变，从而积极主动参与、认真负责执行，全员开展对标。
二要加强对标工作培训。企业可采取多种措施进行培训，外聘专家、组织内部经验交流、内训师培训、外购课本自学等方法，使员工了解和掌握对标工作的方式方法，提升运用对标工具的能力，实现从“不会对标”到“我会对标”的转变，让“对标”成为一种工作习惯，从而达到预期目的，取得实在成效，提升对标管理水平。
二、解决指标问题，是深度开展对标工作的基础
开展对标工作的效果直接表现在指标的改善程度，而完善的指标体系是指导对标工作的“方向标”。
一要健全指标体系。分解企业年度重点工作，形成一套规范的企业级指标体系。当企业年度重点工作出现调整与变化时，要及时更新对标指标体系；当对标指标改进措施实施完成后，要及时分析对标指标的变化程度，科学调整对标指标的目标值、完成值和奋斗值，始终保持对标指标体系是企业的近期重点工作，相应目标的设置是“跳起来、够得着”的高度。
二要科学选取标杆。标杆要结合企业自身科学选取，标杆太高会使员工自暴自弃、缺乏动力，标杆太低会使员工沾沾自喜、挖掘不出最大潜力。因此，选取标杆时，要扩宽视野，要认真审视企业远景目标、生产规模、设备状况、管理流程等，科学选取与企业有相似发展经历、近似管理流程的企业或先进企业的某个方面作为标杆。
三、解决机制问题，是深度开展对标工作的主要依据
对标是改进工作方法、降低成本费用、挖掘内部潜力、提升竞争实力的重要手段。深度推进对标工作，要不断完善对标工作机制，加强对标过程控制，实施奖惩考核。
一要健全工作机制。要建立例会制度，定期通报对标指标完成情况或对标工作开展情况，分析存在的问题，研究确定下一步的工作措施；要建立信息发布制度，发布行业各类对标信息、动态的对标指标体系、上级有关对标工作的最新指示精神等；要建立检查考核制度，形成定期检查、专项抽查、组织自查相结合的检查考核体系；要建立督办制度，采取电话催办、现场督办、会议督办等方式进行督查，注重查资料和看效果，注重实效。
二要实施过程控制。对标的实施过程是“调整指标→制定方案→实施改进→分析总结→调整指标”的螺旋式上升过程，即通过与先进企业对比，发现差距，制定方案并组织实施改进，分析指标变化情况，然后再进行对比学习。要不断加强过程控制，采用“直接引用”上级指标、“模拟套用”兄弟企业指标、“分解补充”内部指标相结合的方式，适时调整对标指标体系；组织开展系统性、多层面的标杆学习，以“头脑风暴法”、“调查问卷”、“改善提案”等方式制定切实可行的实施方案；运用“领导挂帅”、“责任到人”、“明确时间进度”、“强调实施效果”等保障方案顺利实施；建立“月度控制、季度总结、半年评价、年度奖惩”的分析总结制度，及时调整对标工作方向，始终与企业重点工作保持一致。
四、解决执行问题，是深度开展对标工作的保障
执行是实现目标的保障，再好的制度、管理，没有高效的执行团队、密切的配合、有效的执行，都无法取得预期目的。
一要建立对标队伍。成立对标工作领导小组，一把手亲自挂帅，主要是宣贯上级文件精神，组织开展、监督、指导对标工作；对对标工作的重大问题进行调查研究并作出决策；为开展对标工作提供必要的费用支持。要成立对标办公室，由主管对标工作领导、负责对标归口管理部门和各部门专兼职对标管理员组成，主要是负责对标的日常工作；制订对标工作的实施方案及工作细则，不断完善对标体系；对阶段性对标工作进行布置、检查和考核；指导和协调各部门对标工作。
二要加强部门协同。对标工作中的问题多是系统性问题或跨部门问题，要切实加强责任部门的责任意识，科学选定协助部门，建立部门间的沟通协调机制，加强工作的协调配合，形成工作合力。要增强协助部门大局意识和配合意识，按照工作安排积极主动开展工作，促进对标工作顺利开展。
三要层层分解、责任到人。分解目标是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。在进行指标分解时可采用指令式和协商式相结合方式进行，按照管理层次的纵向分解和职能部门的横向分解，将实现一级目标的手段作为二级目标，一级一级的分解下去，直到明确的岗位指标、时间进度、工作措施，形成“目标――手段”链和环环相扣的连锁机制，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”和全员参与、齐抓共管的良好工作氛围，确保各项措施落到实处。