摘要：河南煤化集团鹤煤机械设备制造公司（以下称机械公司）在企业内部积极推行市场化管理，努力实现效益最大化，取得了明显成效。本文试图以他们的做法为例，探讨机械设备制造企业推行内部市场化管理的有效途径。
关键词：企业内部市场化 管理 途径
一、推行内部市场化管理的背景
机械公司始建于1958年，隶属于河南煤化集团鹤煤公司，是国家二级计量单位和全国煤炭行业二级企业，是一家具有独立设计开发、生产、销售为一体的综合型机械设备制造企业。
随着市场竞争日趋激烈，像机械公司这样历史欠账多、包袱重的老企业，要谋求生存发展，必须引入新的管理理念和管理机制，彻底改变不利的状况。2009年，机械公司积极响应上级的号召，在管理中引入内部市场化经营机制，当年工业总产值就突破亿元大关，企业扭亏为盈，职工年均收入以15%的速度增长。
二、企业内部市场化管理的基本内涵
企业内部市场化管理就是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场、用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值并为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。
三、推行内部市场化管理的有效途径
（一）明确市场主体 构建核算体系
1、明确市场主体。机械公司划分了四级市场主体，构建了公司、车间、班组三级市场核算体系。其中公司为一级市场主体，车间为二级市场主体，班组、个人分别为三级、四级市场主体。
2、制定结算价格。该公司收集整理了近几年来内部各个市场主体、各个工序的生产任务完成量、直接和辅助材料、水、电等消耗情况，进行分析比较,参照外部市场价格，适当考虑一些运输费、仓储费和服务项目单价等，制定出一级市场各种原材料单价（即计划价）和水、电单价，并根据外部市场价格变化适时调整发布；其次考虑二、三级市场各道工序必要的电费、人工工资、设施租赁费和合理分摊费用等，分别制定出了各工种的工时单价；最后依据前期制定的原材料，水、电和工时单价，制定出了每种产品、每个部件、每道工序的内部结算价格，为产品在内部市场的相互结转与结算提供了保障。
3、完善计量手段。机械公司出台了《计量器具管理制度》，建立了计量器具管理台帐，定期对计量器具进行检定，保证了市场结算数据的准确。基层单位长明灯、长流水的现象不见了，他们主动调整班次避开尖峰和高峰用电，同时重新布局水管网，严格控制非生产性用水，据统计， 2010年与上年同期相比机械公司用水量下降20%，万元产值耗电量下降了8%。
4、规范交易规则。（1）建立健全管理制度。机械公司在往年运行的基础上修订完善了《内部市场化管理运行方案》，使运行目标、推进措施更加明确具体。同时对市场结算、市场核算、市场价格、薪酬考核等20多项与之配套的管理制度，根椐企业需要定期修订、完善，细化了管理。
（2）建立规范的市场结算体系。机械公司按照“收入-支出=工资”的运行模式，根据产品和服务内容，分为公司对车间“垂直结算”和各车间之间的“链式结算”两种方式，将各市场主体的“经营成果”与其收入挂钩，完全打破“大锅饭”的作业模式，充分体现多劳多得的原则。
(3)实行了隐患买卖制、科技成果收购制和时间买卖制。
从机械公司内部市场化管理经验中可以看出市场主体、价格
体系、计量手段、交易规则是构成内部市场化管理的四大要素，各要素之间既相互独立又相互联系，明确市场要素可以说是做好内部市场化管理工作的基础：一是确定市场主体。市场主体即交易对象，没有交易对象就谈不上市场，企业根据实际可选择推行二级市场运作或三级市场运作，确定各级市场运作主体，并明确结算方式；二是制定结算价格。结算价格是内部市场正常运行的基础和保障，没有价格就不能进行结算，价格不准确、不合理，就会出现经济纠纷和诸多矛盾，因此，在制定内部结算价格时，应力求价格准确、全面、合理。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格进行修订和增删，使价格趋于合理。
（二）业务流程再造 优化组织结构
机械公司以“市场链”为纽带优化了业务流程再造，按照“生产产品――生产辅助――生产服务”三种职能，进行职能重组，以索酬、索赔和仲裁为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都是零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。具体体现在以下几个方面：
1、再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和仲裁手段，形成业务流程“市场链”，在每一个流程内的上道工序与下道工序间通过索酬、索赔和仲裁手段，形成岗位之间的“市场链”。
2、以流程再造为核心：流程再造从根本上说是对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
3、以“订单”为凭据：单位本部从外部客户获得订单开始，以完成订单为目标，根据业务流程顺序分解形成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”履行达到完成终端客户的订单目标，流程之间以“订单”为凭据，形成市场契约关系。
4、以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个市场内部链，流程之间的内部“订单”履行以OEC为管理保障，通过索酬、索赔和仲裁手段，在规定的时间、地点和条件下迅速的完成“订单”的各项内容。
5、以追求顾客满意度最大化为目的：通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异的传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。
（三）强化信息化管理工作
机械公司产品种类多、加工环节多、生产岗位多，各级市场主体、各类产品品种、各种成本费用等，需要处理大量的数据和复杂的内部结算关系，用传统的手工操作是很难实现的。为此，他们充分利用河南煤化集团鹤煤公司与科研机构联合开发的内部市场化信息系统，将公司各车间、班组、员工当天生产的产品、成本消耗及时录入计算机，使每个市场主体能及时了解自己当天的投入、产出情况，改变了过去“先花后算”为“先算后花”的经营意识，并及时为企业决策层提供准确而有效地数据信息。对企业来说：一是可降低企业的库存，降低生产成本；二是缩短企业的服务时间，及时的获取客户需求，实现按订单生产；三是加速资金流和信息流在企业内部和企业间的流动速率。
四、市场化管理运行效果
机械公司推行内部市场化管理效果显著：
1、增强了干部员工的经营理念。干部员工懂得了如何去管理、去算账。
2、节支降耗增效取得实效。2010年末该公司在产品比去年同期降低了35.9%，全员劳动效率比上年同期提高1.8％；库存与去年同期相比下降了30.8%。
3、推动了科技创新。机械公司除对作出突出贡献的科技人员进行嘉奖外，还按科技成果收购制对成果进行收购，该公司自主研发设计的４０００Ｌ双层混捏机和３０００Ｌ预热机取得成功，填补了国内空白；成功开发研制的６２０系列中双链刮板机获得国家专利。
总之，机械设备制造企业面对复杂的社会环境和经济形势，面对高速发展的科技现代知识，应该以激活企业内部生产要素、优化改进企业生产的价值增值过程、提高生产效率、降低生产成本、增加员工收入为己任，做到责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发每名员工作为市场主体创造价值的积极性，找出工作中的差距，推动企业管理水平、员工综合素质有大的提升。