摘要：从管理学咨询的角度，分析指出了NW区域电网公司目前所面临的问题和挑战，并通过7-S模式和权变理论等理论的回顾，创新地提出了8-S分析模式并运用此模式分析了NW区域电网公司目前的环境、战略、结构、体系、风格、员工、技能和超常目标共八个方面的现状。最后针对NW区域电网公司的不匹配问题提出了建议和进一步发展方向。
关键词：权变理论；7-S模式；超常目标
中图分类号：F2 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）06-0032-021
问题的提出
NW区域电网公司以建设运营电网为核心业务，承担着区域电网规划发展、电力调度、电网安全稳定运行的重要责任。目前公司的盈利来源主要有输电费收入、售电量收入（区域送华中跨区交易电量等）、省间交易电量收入三个主要方面。公司虽然与各省公司以及其他同属国家区域电网公司目标一致、盈利共赢，但公司的发展仍面临着很大的压力，目前的问题在于区域网内各省电力较为富裕，未来几年可能基本平衡，到那时没有了省间交易电量，公司的盈利空间将有一定幅度下降。情况还不仅如此，随着华中地区电力资源的不断开发，加上地方保护主义等因素，如果区域电网不具备大规模输送电力的条件和价格优势，将来不仅省间交易量减少，还会失去外送的收入，那么公司盈利将大幅度下降，从而丧失核心竞争力。在这种情况下，综合协调公司战略、结构、体系、人员及技术等方面，达到公司的超常目标就成为公司面临的最重要问题。
2 相关理论综述
为分析并解决本问题，本文使用了7-S模式和权变理论作为理论核心，并综合借鉴了特里斯特、劳伦斯和劳尔茨两种经典管理理论的思想。
Robert H. Waterman和Tomas J. Peters的7-S模式指出了企业在发展过程中必须考虑的各方面情况，包括战略、结构、体系、风格、员工、技能和超常目标。七个要素中的任何一个要素的失误或者相互作用失效都可能导致不能达成企业超常目标。
美国学者卢桑斯在1976年出版的《管理导论：一种权变学》中提到：权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。如果存在某种环境条件，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。伯恩斯和斯托克认为组织能否成功适应环境取决于公司高层管理者以适当方式解释公司面临的状况并采取相关行动的能力。而组织的效力取决于它的战略、架构、技术、人员投入和需求，以及外部环境之间是否平衡或相容。即环境的改变必然影响着组织的战略、结构、体系、人员等方面的改变，只有这样企业才能在变化的市场中建立持续的竞争优势。
埃默里和特里斯特的研究表明：当公司实际所面临的是复杂而不稳定的环境，这就需要一种新的设计原则，即组织从根本上需要一种称之为“冗余”的东西。这里的“冗余”指的是重复可替代性和可换性，这是在面临变化时为减少错误所必须的。特别是职能上的冗余还有利于适应不稳定的环境。劳伦斯和劳尔茨理论体系强调合理的组织结构取决于环境要求，其“权变”方法摒弃了那种认为某一结构形式或某一激励方法总是最完善的理论。综合这两种管理思想，我们可以看出只有将环境这种复杂而不稳定的因素引入组织的管理中，才能明确其特定时期的超常目标，使其他因素与之相互匹配达到高效力的组织目标。
3 基于权变理论和冗余视角的公司问题8-S模式分析
通过相关理论的回顾，本文认为应针对公司目前复杂的外部变化在7-S模式中引入环境（Surroundings）要素形成8-S模式来研究公司所面临的问题。
3．1 公司面临的环境分析与超常目标的双S分析
由于区域网内省电力发展的逐步平衡导致省间交易电量急剧减少和华中地区电力资源的开发对区域电力依赖程度的降低，使得区域电网公司要努力向外部销售电量。其次，区域电网现有电网结构和较高电压等级难于满足电网安全稳定的要求，也难于满足区域六省（区）经济社会发展对电力的迫切需求。公司所面临的外部环境逐渐从量变发展到质变，这不仅对公司组织结构、领导方式和管理方法提出了新的挑战，更重要的是对公司超常目标这个战略性目标的确定起到了决定性的作用。
根据7?S理论，超常目标（Superordinate Goals）是指企业把重要的意图或指导思想灌输给它的人员，使所有员工都领会这种思想并用其指导实际行动，这种目标才能得到成功的实施。然而，根据市场情况调整，公司现在必须要进入到真正的市场竞争中去，因此逐步确定了“强加优”的企业目标，然而公司对这个目标的实施从一定程度上来说还多停留在宣传阶段，未能有效激发员工意志，并且不够明确具体，尚未完全体现到企业其他的6S中去。下文将就这一情况进行分析。
3．2 公司当前6S分析
战略上（Strategy）：基于NW区域电网公司目前在行业中的竞争环境，要求企业在既定产业中进行自我定位，将战略与企业的超常目标相匹配，取得高于产业利润的超常收益。公司当前建立的是“坚强、稳定、优质”发展战略，该战略的制定本身就体现出了一种“以客户为中心、以市场为导向”适应当前市场环境变化的理念，作为一个真正的市场主体，从生产、服务、利润等方面提升其市场竞争力。将自己关注的焦点转变为市场而不是上级部门的指令。
结构上（Structure）：当前在NW区域电网公司中，存在着一些某种程度上的目标并不明确的组合。例如，过去作为国企的NW区域电网公司不需要考虑过多的市场情况，很大程度上以上级部门指令作为生产经营的依据，使得过去的“营销部”不能适应市场环境的变化，因此公司新成立了“区域电交易中心”，当前的“营销部”的职能向“计量中心”发生偏移。但是目前的问题是公司并没有对“区域电交易中心”和“营销部”这两个市场性质的部门给予明确的定位和职能划分，这将可能导致公司内部的职能混乱。
技能上（Skill）：电网的改进是由三个主要方面所决定的：一方面，伴随着大型电源基地集约化、规模化开发加速发展，电网发展必须协调加快推进。现在的较高电压电网支撑不了用电需求，支撑不了大机组的需求，也支撑不了外送电，我们必须建设超高电压送端电网；另一方面，调整能源结构，推进“节能减排”的要求，促进电网发展向建立未来电力市场推进；最后，区域要实现大规模外送，电网技术的客观要求，必须加快超高电压电网建设，才能具备大规模输送电力的条件，使区域在全国电力市场中占有一席之位。
体系上（System）：如何利用信息化手段加强超高电压电网建设运行的精细化管理，就成为超高电压电网发展和保障区域电网安全稳定的需要。NW区域电网公司做出了建ERP系统的决策，值得注意的是企业信息化建设是一个典型的变革过程，需要企业全体员工积极主动的行动，但是企业现状是没有明确企业各层次人员在企业信息化建设中所扮演的不同角色，没有统一价值取向。
风格上（Style）：现在公司人员办事的效率总体来讲有待提高，组织中的共享价值观不能够很好激励员工为之奋斗。从公司的领导风格上讲，公司主要领导注重创新、以人助产，对人际的上下沟通重视不足，这种普通员工和中高层管理者之间风格上的矛盾是每个处在环境变化中的企业所共有的问题，同时也是迫切需要解决的。
人员上（Staff）：公司在进行人员的晋升调配时没有全盘考虑，尚未建立一套人员晋升培养体系，员工仍然存在“为专不如为官”的思想，这必将导致“彼得原理”所描述的“雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位”的现象发生。而且事实证明有时将一名员工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对员工的奖励，反而使员工无法很好发挥才能，给企业带来损失。
3．3 结论
通过上文的分析，可以看出当前NW区域电网公司各个要素未能为一个统一的目标服务，不利于企业改制的实施。当前企业可称之为低效力的8-S模式，如图1所示。
图2 高效力组织的8-S 模式在图1低效力组织的8-S模式中，箭头的方向表示该要素对企业的推动方向。如果以图中的左方为环境所要求的“客户为中心，市场为导向”的变革导向，可以看出企业的各个要素将企业引导的方向都不同，如同向各个不同的方向推动企业的发展，而由于中间关键的超常目标的不明确，导致企业没有一个主导的发展方向。不仅如此，不同要素的方向差异很大，甚至会背道而驰。
这就要求将组织改进为各个要素之间相互匹配的8-S模型，如图2所示，每个要素的指向都保持一致，并且有明确的超常目标，从而使企业能够在各个要素的推动下向着环境所要求的导向前进，高效力的实现组织目标。并且在环境要求变化时，能够在超常目标的带动下，及时调整各个要素的推动方向，从而使企业适应环境的变化。
4 建议及具体措施
针对目前电网改革状况，公司要主动适应外部环境的变化，努力构建和谐的政企关系、网省关系、网厂关系。借助地方党委和政府的力量，争取地方对区域电网和公司发展的政策支持、项目支持和舆论支持。
在超常目标方面，在建成“强加优”现代公司的企业目标下，通过把个人和企业的意图密切结合在一起，建立鼓舞人心、激发员工意志的长短期结合的超常目标。本文认为在公司长期的超常目标方面，总体上可以仍然以“强加优”作为长期目标；对于短期来说，应该制定阶段的、具体的超常目标（如岗位目标），激发员工的责任感、体现个人对公司贡献。
在公司战略方面，仍然坚持与超常目标相匹配的“坚强、稳定、优质”发展战略，解放思想，体现“以客户为中心、以市场为导向”的理念，坚强电网、实现电力大规模外送，取得高于产业利润的超常收益。
在公司的结构上，公司除了应根据客户中心导向进一步规范并完善成立初期的区域电交易中心和加大对区域网调的建设，还应该在保持组织结构上适当“冗余”，适应不稳定的环境的同时对这种“冗余”给予定位，规定其在特殊环境下的职责。
在公司技能发展方面，重点加快超高电压电网建设，扩大网对网外送规模，培育核心竞争力、壮大核心业务。区域可以通过实现大规模外送来实现利润最大化，但是电网技术的客观状况要求必须加快超高电压电网建设，团结建网、团结治网，使六省（区）公司捆起来向华中送电。
在公司体系完善方面，应进一步加强与战略思想相一致的ERP系统项目体系，达到与公司“强加优”的规范化管理体系相匹配协调的管理水平。形成“ERP无小事”的工作氛围，促进了公司管理的现代化，部分实现从分散化向集约化管理的转变、从粗放型向精细化管理的转变，和从个性化向标准化管理的转变。
在管理风格上，首先加大中高层和员工的正式与非正式沟通交流，在对待下属的工作上体现出注重创新、严宽并济的管理方式，逐渐改变员工“执行命令”的工作态度。其次，公司应根据不同职能的性质运用权变的思想灵活管理。对调度中心等部门应实施规范化、流程化的管理，强化电网调度自动化、通信等基础设施建设；对营销部、区域电交易中心等部门应该保有其灵活性，完善省际互供电交易机制；对财务等部门，应加强预算、综合计划管理、成本控制和资金管理等风险控制。
在人力资源管理方面，开阔人才成才渠道，制定科学合理的薪酬机制，制定一体化的福利政策，努力培养和造就一支适应超高电压电网建设和发展的高素质人才队伍。在聘任方面要选用有高胜任力的人才队伍，并注重人岗配合、人事相宜、人适其事、事得其人的用人方针；建立员工职业生涯通道，调配时从公司全盘考虑人员的补充与搭配，将员工的调配与晋升建立在岗位胜任力要求基础上，使员工职业生涯发展与薪酬待遇等激励政策相结合。
参考文献
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