摘要：本文关注的是2008年发生的“三聚氰胺危机”和”金融危机”背景下引起大众广泛关注的“逐鹿事件”（三元并购三鹿）。本文的特色在于借鉴前人有关扩张战略文献的基础上，结合财务分析，提出三元实行扩张战略应注意的问题和建议，希望此文能为今后企业采取扩张战略提供帮助。
关键词：扩张战略 并购 有效性
Abstract: In 2008, financial crisis and melamine crisis attacked China, and then we begin to pay more attentions to sanyuan M&A case. We use financial analysis to prove whether sanyuan expansion strategy is effective. Meanwhile, we come up with some suggestions and do hope those could offer some timely help and information to the enterprises planning to expand in the future.
Key words: Business expansion strategy M&A effect
一、引言
2009年3月4日上午，北京三元集团与河北三元以6.16亿元的价格竞得三鹿集团。除去竞拍资金之外，三元对三鹿的后续运作也需要大量资金，这对于三元来说是个不小的考验，这引发了业界对这一“蛇吞象”交易的质疑。
二、案例分析
武亚军（1999）认为扩张战略需抓住核心竞争力，使各事业部的核心能力得到充分利用。并且企业需要迅速完成对兼并对象的改组，使之与本企业的目标、文化达到融合。
基于这种动机和实行扩张战略的问题，本文主要从企业的盈利能力、营运能力、偿债能力三个财务角度进行分析。
（一）经营管理水平――企业盈利能力
注2：年份中200903指2009年第一季度数据，200906指半年报数据，200909指第三季度数据，以下相同。各数据均来自色诺芬数据库。
以上两个图均反应盈利能力，它们的差别只在分母上，进而我们分析主营业务收入和股东权益，2009年结果如下：
主营业务收入在第一季度极低，因而使得销售净利率急剧升高。其他乳业巨头的情况呢？本文选择光明乳业（简称光明）和伊利集团（简称伊利）两巨头与三元集团（简称三元）进行比较。
三元的主营业务收入始终两巨头之下，可以看出三元在收购三鹿之后并没有实现主营业务的突飞猛进，变动率均小于伊利和光明。
（二）投资管理水平¬――资产周转率
1.营运资金管理
注：应收账款周转率=主营业务收入/应收账款
从图5看出三元的营运资金管理能力最低，但从2008年开始，慢慢高于光明。三元的主营业务收入小于光明，应收账款周转率却高于光明在于三元应收账款数额较小，说明三元采取紧缩的应收账款政策，但降低了存货周转率。三元为了控制负债融资的成本及避免股权融资导致的股权分散，不惜严格控制应收账款，使其销售带来的现金能够作为营运资产。三元2009年的净利润也因此受到不小的影响。
因而，本文认为三元可以考虑放松信用政策，减少存货，增加主营业务利润以使得扩张战略长期有效。
2.长期资产管理
注：固定资产周转率=主营业务收入/固定资产
三元的主营业务收入是最低的，但固定资产周转率从2009年开始与伊利基本保持一致，说明了三元提高了产能。而2008年伊利和光明固定资产周转率都比2007年低，三元却上升了，说明收购三鹿后，提高了产能。但是，在三元竞得三鹿后表示三元对三鹿破产前签订劳动合同的员工进行全员聘用。三鹿的大量员工、产能扩张的大举投入等，都是三元面临的压力。
综上所述，三元的投资管理水平不是很理想。首先，公司的产品大部分成为存货而不是现金；其次，公司对资金的需求使其严格应收账款，但降低了主营业务收入。本文认为三元如想让扩张战略长期可行，应按需生产，适当提高赊销水平，提高主营业务收入以增强净利润的稳健性。
（三）财务管理水平――偿债能力
注：速动比率=速动资产/流动负债
结合图７三元2008年度的短期偿债能力较光明和伊利有所提高，由上文分析可得08年光明应收账款较多，三元存货较多，速动比率在计算时不包括存货等资产，就使得三元的速动比率低于光明。因而有必要看看存货占流动资产比率变动趋势。
从图８看出，三元存货占比明显高于其他两家公司，这充分反应了三元的存货问题，也说明营运资金管理存在问题。如果存货无法变现，那么公司极可能出现营运资金紧张的状况。
三、建议
受金融危机和乳业危机的影响，“蛇吞象”的故事未必只有三元一起。三元的这次扩张战略抢占了三鹿的优质资产，增强企业影响力。但此次扩张战略从财务上看，各项指标不很理想，这次案例分析发现了三元在扩张战略实施中的一系列问题，如：产能过剩、应收账款占主营业务收入份额较低、存货占流动资产比率过高等，因此作者提出以下建议：
（一）按需生产，注意产能过剩带来的存货积压问题。
（二）适当提高赊销水平，增加主营业务收入进而增强净利润的稳健性。
（三）减少存货，提高存货周转率来提高公司的营运能力和偿债能力。
借鉴“逐鹿事件”，企业在采取扩张战略时，唯有有效整合被并购企业资产带来的产能，才能实现企业做大做强的目标。
参考文献：
[1] 薛亚军：企业财务困境案例研究――三鹿集团留给我们的思考[J].现代商贸工业，2009