摘要:随着全球性并购浪潮的席卷,在外资企业并购的巨大压力下,加快国内企业并购重组的步伐,壮大国内企业实力,是目前我国企业亟待解决的问题。在并购过程中对于双方企业文化的有效融合更是任重而道远。
关键词:企业并购 文化整合 基本思路 解决措施
系统的企业并购活动,首次出现在l9世纪60年代的美国,我国的企业并购始于1984年,虽然起步比较晚,但是我国的并购市场同样得到了快速发展,效果亦是非常显著。但是当企业巨型化趋势日益加深,企业并购速度进一步提高的同时,企业并购中的文化融合问题也越来越明显。文化整合是企业并购成败的关键因素之一,可是在文化整合的过程中并没有统一的方法和模型,一个企业只有充分认识到文化整合的重要性,把握好企业文化的主要特征,在文化整合过程中意识到其存在的风险,并采取相应的策略进行文化整合的管理,才能促使整个企业的并购活动顺利的进行,现笔者就自己对企业文化并购的了解,从企业文化的特征以及文化并购风险存在这两个方面来阐述一些观点,希望能够为我国企业更好更快的实现其并购目标尽绵薄之力。
基本思路之一:了解企业文化的基本属性
第一、企业文化具有共享性。企业的成员应该以企业文化为价值观和行为准则;同时,企业内部的成员也应该具备企业人员所能理解和接受的行为标准,清楚自己在企业内所有的行为以及是否会带来不好的影响,并且可以预知在特定环境下彼此的反应。由此可见,一个企业的文化支配着企业员工行为信念、价值取向、道德规范以及行为准则,是一种价值观的体现。
第二、企业文化具有“濡化性”。企业文化的传递实际就是一个学习的过程,使企业成员获得企业文化,并促使这些成功的企业文化一直被继承下去,或者从原有成员传给新成员。
第三、企业文化有着良好的适应性。企业文化与文化的一般属性相类似,也是一种适应性系统,具有自我调节功能,当外在环境条件发生变化时,企业文化能够作出相应的调整,从而使得企业文化生息繁殖、绵延不断。
第四、企业文化具有整体性。虽然内隐文化、外显文化及介乎两者之间的中介文化组成了当今企业的文化,但各组成要素并不是相互孤立的,恰恰相反,它们之间有着非常密切的联系,构成了一个有机的整体,并且任何一个组成要素的变化都将会引起其他部分不同程度的变化,进而导致企业文化的变化。
第五、稳定性在企业文化中及其重要。企业文化内核具有稳定性,因此,企业文化产生后,一般情况下,在短时间内不会发生变化,企业正是因为这一点,企业文化才能使企业成员以它为共同的行为准则。
第六、企业文化具有可变迁性。稳定只是一定时间内的相对稳定,企业文化并不是一成不变的。企业文化作为一种适应性系统,会随着环境的变化而变化,并通过不断的调整与更新,使企业能够得到更深层次的发展。
基本思路之二:明确文化整合中的风险
(一)内涵
文化风险是企业经营所面临各种风险中的其中一种,企业在跨组织经营时,文化差异和文化交汇过程中各种不确定性因素会导致企业实际收益与预期收益目标有所背离,严重的还会导致经营失败。但是又因为文化具有层次性,所以跨国组织经营可以在不同的亚文化、不同的国家之间跨组织,跨国家经营。
(二)企业并购文化的风险特点
第一、具有客观性。从客观上来讲,企业并购文化的风险来自于不同组织之间的文化差异,并且这些差异是企业在并购时必须要面对和解决的。
第二、具有复杂性。文化是通过语言、社会组织、教育、价值观、宗教等多方面来体现的,其内涵及其丰富。且每一个组织的文化在不断的演变中积累和沉淀的,由此可见,文化风险对于企业并购的影响是多方面的,它不仅具有多种的表现方式,而且还是动态的,因此,复杂性也是文化风险的一个重要特点。
第三、具有层次性。文化可以分成多个层次,如:国家文化、组织文化、个体文化、职业文化等。也正是因为文化具有层次性也决定了风险也具有层次性。
而文化风险又可以分为宏观文化风险、微观文化风险及企业层文化风险,不过,微观文化风险只对特定国家的跨国企业才起作用;另外,由于不同的企业有不同的环境背景、国际化的经验、处理文化风险的能力等,即使在同样的风险环境下,风险程度也是不一样的。
第四、可控性。文化风险还具有可控性的特点。风险的共同特征都能够识别和控制的。但是在企业的并购活动过程中,文化风险因素的形成比较复杂,具有一定特殊性。因此,就风险管理者来了解,可以通过回避风险、转移风险、分散风险等多种方法来进行控制。
对策之一:针对企业的文化特点
第一、迅速成立文化评估小组。并购双方派专业人员一起工作,这是并购双方合并后整合的前奏,工作中出现的摩擦、冲突实际上就是并购双方企业合并后将要出现的矛盾,如果能尽早发现和研究解决方案,将会有利于并购活动的快速进行。对共同的远景,研究小组一定要达成共识,并分析建立支持实现远景的核心价值观,对并购后实现新远景的独特能力加以考虑,并对企业赖以生存的商务环境有共同的理解。
第二、文化筛选。并购企业制定文化整合计划、实现有效整合的前提是全面的文化审计。每个企业都有自己特有的企业文化,并且都是经过很长一段时间的沉淀的,都有一定的价值所在。两个企业的并购并不意味着一个企业文化的消亡和另外一个企业文化的全面取代,而是两种文化的取长补短,综合文化的共融性,选择两个企业的优秀文化,使之成为新企业的文化价值观。
第三、加强并购双方的交流。并购双方企业并购后,充满了未知和变化,双方企业的员工的企业价值观都有很大的区别,也都有许多疑问需要解答。如果没有及时进行有效的沟通交流,员工的疑问会转变成焦虑和压力,给整个并购活动带来不利的影响。因此,适时的正确的沟通方式和沟通内容至关重要。
对策之二:针对文化并购的风险
第一、建立风险管理小组,这对于一个并购企业来说是非常关键和必要的。建立高效率、高质量风险管理小组,能及时遏制风险的发生或有效清理风险险情,降低对企业的危害。
第二、迅速制定一整套完备的风险管理计划。健全的风险管理计划不仅可以有效地预防风险,而且对约束员工的行为,保证相关方针、政策、措施的有效实施也是非常有作用的。
第三、执行有效预防风险的沟通战略。管理实际就是一种沟通,管理得以进行的基础就是行之有效的沟通,不管是风险预防还是风险处理,沟通都在其中发挥着关键作用。因此,企业应该要把沟通策略作为实行风险预警管理的重要手段与方法。
■结语
由于新时代世界经济格局的形成与发展,并购浪潮在不断的涌动中。我国的企业已经不再只是个旁观者,而是逐渐成为世界并购舞台上的主角。但是,我们应该看到:目前我国的大多数企业的并购过程非常的艰难,并购后的企业发展也是举步维艰,尤其是对软实力――企业文化的并购更是一个难题。因此,作为并购方的企业在实施并购的过程中要对其并购的文化进行整合和创新,提升企业形像,加速企业无形资产的积累,促使企业的资本运营和扩张超越物质资本的局限,将知识资本运营和扩张提升到更高的境界。只有建立了先进的并购企业文化,一个成功的并购后的新生企业才能诞生。
参考文献:
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[2]张振陵,郑玉刚.基于知识管理的企业并购文化风险预警研究.企业经济,2008年11期
[3]董舒,靳代平.企业并购文化风险的生态学分析. 企业活力,2008年8期
[4]杨贵娟,钱忠好.企业并购文化融合研究. 宁波职业技术学院学报,2003年6期
(责任编辑:郭伟)