摘要:大多数学者一致认为，学校是一种有限的科层组织，只是对于此有限性还有着不同的见解。本文将从学校组织中的管理双向性入手，分析学校科层组织管理的特有属性。管理的双向性是基于学校组织的特性和教师的专业优势所产生的，它的存在既在一定程度上利于学校教学的进行，同时也会对学校管理带来一定的挑战。所以，在专业化和科层化混合的学校环境中，管理者必须采取正确的策略发挥它的积极作用，及时消除其消极影响。
关键词: 学校 科层组织 管理双向性
马克思?韦伯(Max Weber)的科层管理理论，作为古典组织学派的分支之一，自从产生以来便对组织管理产生了深远的影响。其组织机构是“金字塔式”的分层等级结构，即按照管理权限和责任将每个组织结构排列在不同的层级上，由低到高、权力逐级集中，构成一条垂直分叉如金字塔形态的权力线。美国学者马克斯?阿博特(Max Abbott)是最早提出学校组织有许多特征是符合韦伯原则的教育管理学专家之一，他认为，学校组织具有分工的专业化特点；学校内部有着明确和严格的纪律和规章制度；学校管理的理性化程度高；教职员是按照自己的职责、责任、工作量领取工资。正由于学校组织的许多特征恰恰符合韦伯的管理原则，所以，与古典组织学派的其他分支相比，科层管理理论对学校管理的影响更大。
韦伯的科层管理理论是一个理想的行政组织体系，这一体系的一个重要特点是按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系，并且每个下级都处在一个上级的控制和监督下。很显然，现实中的学校行政管理符合了这一原则：管理者拥有决策权、指挥权、人事权和财政权等等，按照相应的分工范围各司其职，主管人员因所辖的下属人数较少，可能有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体的指导，并对其工作给予严密的监督和控制，上下级关系等级明确，有力于统一指挥，可以促成较为简单的问题在短时间内得到准确的解决。但人为机械刻板地按照规章和制度来办，以严密监督、严格控制、有效奖惩为具体手段，最终必然形成学校内部人际关系恶性循环，严重破坏学校的心理气氛，消磨教师的个性和他们在教学及专业学术方面的创造性。表面遵守规章制度，实则消极怠工。所以目前，大多数学者一致认为，学校是一种有限的科层组织，只是对于此有限性还有着不同的见解。本文将从学校组织中的管理双向性入手，分析学校科层组织管理的特有属性。
一、学校组织中管理双向性的表现
学校组织中存在一个由上到下的指挥链，即管理者对教师的显性管理，从教案的检查到作业布置和批改当中许多硬性的规定，从严格的坐班制到各种排名次评比，从课时的分配到人员的调动等等。实际上学校中还存在一种由下而上的的隐性管理，即教师对管理者的管理。对于管理者发布的命令，如果教师接受并执行，就表明他们愿意接受上级的管理，也就是等于把权力给了他们的上级。否则，如果他们不拒绝执行或偷工减料的执行，就表明管理者的权力没有得到充分的发挥，也说明了在一定程度上管理者受到了来自下级的管理。这就表明学校组织的管理过程存在双向性。
下面的一则教学改革实施案例对此问题做了进一步描述。某校的管理者正在推行一项教学改革，但教师们的反映却不一致，有如下表现形式：
师甲公开表明不同意。理由是这样做会降低课堂效率，并列举了实施中会出现的种种困难，来说明新政策的不可行。他会说“我已经教了那么多年的书，不用这种新方法也一直很成功的”， 想用自身经验来说服上级。
师乙消极对抗。表面上同意，说“行啊，我用新方法试试吧”，但在实际的课堂教学中还是运用旧方法或偷工减料的运用新方法。一段时间后他会跟管理者说“看见了吧，这个新方法根本就不行，效率低，不出成绩”。
二、学校组织中管理双向性的成因
1．学校组织的特性：行政权力与学术权威二元并存
在探讨科层理论的假设时,布劳(Peter Blau)和斯科特(Richard Scott)认为,科层理论的假设之一是等级森严的权力和纪律,它与以根据专业的标准进行专家判断为基础的决策是和谐共存的。然而实际恰恰相反，这两个条件之间存在着冲突。刻板的纪律抑制了专业的判断。同时，在一个组织中，提高技术的复杂性以及由此带来的强调包括最低作业层次的人员在内的一切人员都是技术专家的结果，也削弱了等级森严的权力。这种冲突在学校组织里表现的非常明显,因为学校内部的管理控制中存在着一对与生俱来的矛盾体，即行政和学术的二元矛盾。
行政要求极强的纪律性来保障，是一种要求统一性的固定的行为；学术需要独特的专业性为基础，是一种要求富有个性的灵活的行为。教学的工作性质，迫切要求学校系统是一个专业模式的组织，而对学生培养的一致性及长期性，又迫切要求行动的理性化，并由此而迫切要求一个科层性的组织基础。一种根植于正规集权化的古典科层传统。
2．经济学角度分析：教师的专业优势导致的对管理人员的信息不对称
在多数的科层组织体系中，服从上级的管理是必须的，拒绝服从被认为是不可能的，而在学校组织中，教师拒绝服从是很现实的，当然这种拒绝一般体现在课堂教学方面。
这主要是由于教师掌握了教学这一特定领域的专门学问，他们在教与学的过程中具有权威地位，并被认为有权力按各自的方式去组织教学过程。由此，产生了对管理人员的信息不对称问题。同时，信息不对称又导致了课堂教学很低的可观察性。管理人员由于缺乏充分的信息，不能对课堂教学进行有效的评价与控制，从而导致了具有专业优势的教师形成非正式的特权和实际的对上级的管理。
三、结语
管理的双向性是基于学校组织的特性和教师的专业优势所产生的，但教师的权力也并不是完全与管理者相矛盾的。因为这种权力主要体现在课堂教学范围内，且是非常有限的，而就教学而言，教师与管理者的目标是一致的。并且教师在学术上坚持自己观点的行为也并不是因为他们的素质有问题，只是他们是把自己看作课堂教学的主宰，认为自己的方法是可行的，暂时还没有与管理者在思想上达成一致。所以，在实际的管理过程中，管理者应该维护教师的合理权力。
管理的双向性在一定程度上有利于学校教学的进行，但如果这种不一致长期得不到解决，就会对学校教学产生不利影响。管理者必须采取正确的策略发挥它的积极作用，及时消除其消极作用。当然，在专业化和科层化混合的学校环境中，管理者对教师采取强制的措施是行不通的，笔者提出以下几种策略以供参考。
(1) 疏导策略。管理者应该做到“问题在一线发现，困难在一线解决，经验在一线总结，典型在一线推广，任务在一线落实”。引导教师把自己的真实想法表达出来，避免教师表面应承，而实际行为不一致的问题。
(2) 宣传策略。管理者通过开卷调查、座谈会与广大教师沟通；通过进修、培训、交流和举办学术会扩大教师的眼界和思路，取得教师思想上的认同。
(3) 激励策略。必要的动力机制，带来有序高效地运行。对教师行为激励有三句话：“待遇留人，情感留人，事业留人”。所以首先，组织实施好校内津贴发放制度，必须以解决切实的物质需求为前提。其次，可预期的职务、职称晋升机会。这对教师的激励是持久的，使教师获得一种事业方面的成就感。第三，教师走上行政管理岗位。担任一定的职务，使教师消除行动上的顾虑，并配合各种激励制度为新政策的实施消除障碍。
参考文献：
[1]陈孝彬.教育管理学[M].北京:北京师范大学出版社,1999.
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（责任编辑：陈通）