[摘要]文章对比了国内外多校区大学管理模式的形成、发展及其特征，提出了我国多校区大学建设的建议：明确多校区各自的功能地位这一前提，把握多校区之间分权这一核一心，不断加强凝聚力建设和人力资源建设，因地、因时制宜选择管理模式。这对促进我国多校区大学建设乃至高等教育整体发展无疑有着重要意义。
[关键词]多校区大学管理模式比较
[作者简介]朱洵(1981-)，男，广东广州人，中国劳动关系学院人事处，助理研究员，北京大学社会学系在读博士，研究方向为教育社会学、劳动关系。(北京 100048)舒时光(1980-)，男，湖北武汉人，北京大学城市与环境学院在读博士，研究方向为环境法学、教育法学。(北京 100871)
[基金项目]本文系2009年中国劳动关系学院院级科研基金项目“多校区人力资源配置的比较研究”的阶段性研究成果。(项目编号：09YQA026)
[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985(2012)05-0016-03
始于20世纪90年代初的全国范围内大规模的高校合并和自我扩张活动，产生了诸多“多校区大学”(Multi-campus Uni-versity)并探索出多种管理模式，初步实现了高等教育体制改革的目标，满足了高等教育大众化的阶段性发展需求，但进一步发展又遇到不少瓶颈。分析国内外多校区大学管理模式的特点，提出适合我国国情的管理模式，促进该“舶来品”顺利“本土化”，无疑有重大的意义。
一、国内外多校区大学定义与成因的比较
国外多校区大学成功运行的典型国家当数美国。著名教育学家科尔和盖德认为：“多校区大学，由两个或两个以上高级(即四年制)校区组成、只受某个单极的管理委员会合法管理、管理委员会或多校区大学系统行政部门与各分校区之间的重要职责分工明确的一类高等教育系统。”我国学者多引用陈运超等人的定义：“高校多校区办学指一个具有独立法人地位的高校在两个以上的校区同时办学，其不同校区之间可以互相毗邻，也可以分处异地。”从两个定义的内涵上看，二者都强调了“多校区”的外在空间形式，但前者侧重多校区大学的内部组织形式，明确了校级管理机构的单极性和内部校级管理层与分校区的责任分工；而后者笼统论述“独立法人地位”，侧重外在组织形式的不同。从定义的外延看，前者显然排除了大学自我发展、自建校区这种类型；而后者从“多校区”的外在形态人手，囊括了该类型。
中外对多校区大学定义差异产生的原因，可从各自形成的轨迹中管窥一二。李泽或等比较了中美多校区大学形成及其特点，杨承东等对英、法、日等国多校区形成及其特点进行了分析。归纳起来，主要有以下四点：一是从形成的动机看，都为适应社会经济发展的需求和高等教育自身发展规律的要求。但国外多为实现普遍入学，国内多为提高办学效益。二是从形成的动力和时间看，中外都是政府和社会合力的结果。但国外动力主要来自社会，国内则主要来自政府。同时，国外多校区大学形成的时间较长，最早建立分校的加州大学建设多校区大学的实践有百余年之久，平均每隔10-20年增加1-2个分校。而我国多校区是伴随着新中国成立后高等教育的发展而出现的，时间较短，最早进行高校兼并的扬州大学也只有20年的合并办学历史，国内多校区模式仍处于探索并趋向成熟的阶段。三是从形成的途径和形式看，国外多校区大学是从土地赠与大学、师范学院和城市大学等发展而来的，形成方式也呈现多样化；国内则相对单一，主要分为“自我扩张型”“兼并和合并型”两种。四是从管理模式看，国外多校区大学多进行重新定位，而由于多采取行政命令形式，为了减轻压力，国内合并产生的大学的领导班子多是内部调整，充其量也是校级交换，没有优胜劣汰。
二、国内外多校区大学管理模式的宏观比较
国外典型的多校区大学管理模式有以下三种：以日本为典型的“功能定位、集权制管理”型、以韩国为典型的“功能定位、分区管理”型和以英美为典型的“联邦分权”型。前两者以学科发展对校区进行功能定位，合理配置各种资源，各校区按照自身的功能定位在总校的统一领导下开展工作；而“联邦分权”型则是学校的重大事件由总校决策，日常管理由各个分校独立完成，特别适用于巨型大学组织。
笔者认为，国外典型的多校区大学管理模式主要有以下特点：首先，模式产生的前提和核心方面。国外典型多校区管理模式的前提是基于高教规律上的功能定位。多校区基于历史形成、区域分布和学科特性，形成内部独特的教学功能定位，这是多校区高校形成和发展的前提和基础。其次，多校区高校发展的核心是多校区内部的管理分工，即分权问题。多校区与总部、多校区之间权责明确，基于学科发展采取各种分权模式，从而调动各校区的积极性，进而保障高等教学质量，实现高等教育目的，这也是多校区健康发展的精髓。
其次，模式内在运作机制方面。国外典型的多校区大学管理模式的内在运作机制存在以下三个特点：一是有一个目标“定位一响应SE馈”机制，即确立发展目标(人才培养)、内部分权的动态平衡(高校与各校区分权与收权二者的平衡)以及通过效果显现出反馈(阶段性目标实现并反馈，成为下一个阶段性目标实现的前提)。二是发展的动因之一是办学规模效益的最大化，“院校合并为提高规模效益提供了必要的但不是充分的条件”。三是在模式形成中，存在一个外部控制内部化和内部控制外部化的过程。国外典型的多校区大学对内部控制的不同层次实行不同的措施。就高校管理者而言，重点加强内部管理控制和内部会计控制；而所有者对高校的控制，则采取完善治理结构和内部控制外部化两种途径实现。其发展进程，就是不断通过母校(主校)强大的学术创新能力、管理技能、对子校(分校)关键职能的控制能力以及在主价值链上培育的核心能力等实现对子校(分校)的内部管理。与此同时，高校还利用外部专职人员参与内部控制，或直接使用外部控制的程序、方法来代替内部控制，从而达到特殊的控制效果。
尽管我国多校区建设较晚，发展过程中存在诸多问题，但已初步形成自己的发展模式。学者多归纳为以下三种：(1)以条为主的管理模式。“条”是指学校的纵向领导。其特点是管理的重心集中在核心校区，各校区的办学资源由核心校区调控，学校领导层负责制定发展规划、统筹学科建设、分配教学资源、组织教学活动等；学院是中间管理层，负责教学、科研和行政组织的基本运行。(2)以块为主的管理模式。“块”是指校区或院(系)的横向领导。其特点是学校和校区在管理上有明确分工，通常管理工作的重心下放到校区，校区作为一个或多个学院，上至行政机构、下至实验室都有各自独立的体系，核心校区只是在大政方针上给予指导。(3)条块结合型管理模式，条块结合型管理模式是指学校根据各校区功能、地理位置、客观条件的不同，针对不同的校区采取不同的管理模式。其特点是吸收条式管理与块式管理的优点，管理模式灵活多样，减少了管理体制上固有的弊端。 这种分类方法固然符合中国现实语境，但为了反映现实模式存在的弊端，笔者更倾向于将上面三种模式对应为以下三种情形：(1)“统得太死”型。即以条为主的管理模式，“以条管理到底”，致使管理跨度过大，信息传递不畅，学院层次自主性受限，管理成本增高，效率较低，事实上没有发挥资源统筹、优化的重要作用。多出现在“自我扩张型”的多校区大学。(2)“放得太开”型。即以块为主的管理模式，“分得太散，各自成王”，由于较多保留了原各校区的管理层，过分强调了分校区(院系)的自主性，校级管委会事实上缺乏人财物的调配权，内部协调成本趋大，反而更不利于学科建设，更甚者会消除多校区中主体校区原有的发展优势，管理成本增加，内耗增多。较多出现在“兼并合并型”的多校区大学。(3)“理想”型，即条块结合型管理模式。这种模型能够有效克服前两种的弊端，基于多校区功能定位基础上的有效分权，能最大限度地调动各分校的积极性和主动性，形成内部人力等资源的优化配置。虽然现实成功案例较少，但这种模式理应成为我国多校区大学建设和发展的理想模式。
三、国内外多校区大学管理模式的微观比较：以人力资源配置方式为例
人力资源(HR)是指在一定时期内组织中的人所拥有的能力被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人力资源管理概念始现于公司管理领域，后引入高等教育管理等多个领域。在微观层面上，多校区大学的人力资源配置方式是其管理模式优劣的重要衡量因素。
关于国外多校区大学人力资源配置，杜景萍等研究了美、德等五国高校人力资源管理制度，得出其共同特点为保护学术自由、法制建设、注重参与管理、优化制度环境等，认为学术自由是制度建设的出发点和终极目的，包括法制建设在内的制度环境是学术自由得以实现的保证，参与管理则是学术自由、学术自治得以实现的有效途径。《辽宁省教育厅赴美高校人力资源配置与管理培训考察报告》则认为美国教师队伍管理运行机制和特点具有“法制性、自主性、竞争性、激励性、开放性”等特点。从现有研究看，成果仍较少，缺乏足够理论论证，有待深入。
对比国外多校区大学的人力资源管理，我们发现，我国多校区大学内部同样也可相应构筑各有优劣的四类方式：(1)主校区中心主义方式。多存在于“统得太死”型管理模式中，自我扩张型多校区大学多如此。即主校区派员管理分校区，但容易出现以下弊端：一是限制分校区职工的发展，高素质的分校区职工无法获得晋升机会，容易造成人才流失；二是过于强调主校区的整体文化建设，容易忽视分校区特色文化建设，形成“一校多校化”；三是分校区被动执行主校区指令，积极性和主动性受抑。(2)多中心方式。多存在于“放得太开”型管理模式中，合并兼并型多校区多如此。即分校区仍由原有人员管理，但容易出现以下弊端：一是忽略全校的整体文化建设，分校区仍处于离心状态，分校区职工对本校区的忠诚度远远高于主校区；二是分校区领导的利益容易与主校区发生矛盾，可能导致主校区整体发展战略失败。(3)学科中心方式和全校一体方式。多存在于条块结合型管理模式中。即按照学科分类或者全校一体化管理重新调配主、分校区人力资源，合理分配科研、教学、管理、后勤人员，最大限度地淡化分校区特色，形成人才储备库和培养发展机制。
世界各国高校的办学理念不同、宗旨不同、培养学生的模式不同，所采用的人力资源配置方式理应不同。但是，培养人才的根本目的是相同的，重视人力资源配置方式的优化是相同的。国外多校区大学在人力资源建设中，存在以下两点特征：一是多校区高校的宏观管理模式决定并指导着人力资源配置模式。当前我国多校区人力资源配置中出现的“人力资源管理叠加”方式，即人力资源与管理规模之间简单正相关关系、管理目标定位不准、配置不优化、人才资源结构失衡等问题，导致了多校区宏观管理模式的混乱和错位。二是制度化建设在人力资源配置模式中占据重要地位。比如，严格的师生遴选制度、完备的激励机制和评价机制、有效的权利救济机制等，成为保障人力资源配置的重要保障。这一点在我国多校区人力资源建设中，理应加强。
四、我国多校区大学管理模式的完善
事实证明，“运动式”多校区大学建设虽然在一段时期内满足了我国高等教育的发展，但不能一劳永逸地解决多校区大学建设的深层次问题。对比国外多校区大学管理模式和人力资源配置方式，我国多校区大学建设可从以下几个方面着手：
1 以各校区功能定位为前提，千方百计增强校区间的凝聚力。多校区大学建设必须符合高等教育的发展规律，明确各校区的教学功能定位。各个校区都有自己的历史和特点，都有各自不同的校园文化氛围。因此，在管理上要充分考虑和尊重各校区的特点，注重大学文化的传承，明确各校区的功能定位，发挥各校区自身的独特优势。
与此同时，强化“一个大学”的理念，增强各校区间的凝聚力。正如陈云峰指出的那样，一个多校区大学必须是“多个”声音(组成的)的合唱队，一致的办学理念，具有极强的号召力、凝聚力、感染力和影响力，这是成功办学的前提，是实现多校区大学团结的首要基础。“一个大学”的理念需要形成一个办学宗旨和一个办学目标。大学宗旨是一所大学的根本目的，反映了大学的使命、追求和独特精神，不仅是大学的立校之本，也是凝聚整个大学的精神力量。鉴于我国多校区大学的形成存在着太多的行政命令等人为因素，各校区之间的凝聚力本就缺乏有力的联系纽带，在管理上就必须尊重原校区大学文化、传统优势的传承，使其对“新”的学校形成较强的认同感。同时，多校区大学办学，其根本目的就是整合大学资源，提高办学效益和办学质量，加快学校的发展，这也是多校区大学的办学目标。无论是主校区还是分校区，都必须树立此目标，所有的教学、行政工作必须紧紧围绕这个目标开展，不断提高办学质量，“培养合格人才”。
一是培养全校范围内有效沟通，解决跨学科、跨领域、跨校区的问题，消除误解，增加共识，促进其集体认同。二是要建立各校区之间、各校区内部不同单位、不同文化之间的信任与协作，加强团队合作能力的培养。三是引导全体教职员工树立终身、持续学习的理念，通过分校区与外界、主校区与外界以及学校内部进行知识的交流和分享来创造新知识，促进新知识的共享和传播，实现知识创新。四是建立保障沟通的网络基础和载体，包括建立互联网、通勤班车等网络以及各校区联谊会、学术会等载体，保障沟通的顺畅和便捷。
2 以各校区合理分权为核心，因地制宜选择管理模式。多校区大学管理模式是多样的，因此不能盲目崇拜某一种模式，过分强调秩序而要求整齐划一，更不能迷信“模式万能”的错误观点，而应本着有利于提高办学质量的原则，切实结合本校实际，围绕分权这一核心因地制宜地开展工作。
在多校区大学管理模式选择时，应该遵循以下原则：首先，有利于提高办学效益和办学质量的原则。模式选择最理想的结果是各个校区都能提高办学效益和办学质量，模式选择最基本 的要求是至少有利于某一些校区办学效益和办学质量的提高，同时其他校区的利益无大的损害。其次，合理分权的原则。多校区内部的合理分权是多校区发展的核心。在选择合适的管理模式时，必须根据各个校区的学科功能、地理分布、师生具体情况、历史发展等，合理分配主校区与分校区之间的权力，确定合理的分权模式。再次，因校制宜、因时制宜的原则。分校区大学的情况千差万别，因此，一定要根据自己学校的实际情况来决定采取何种管理模式，该“条”则“条”，该“块”则“块”，条块结合，适当分权。同时，适合的模式选择后，要不断强化模式内在运作机制建设，建立健全“目标定位――响应――反馈”机制、人力资源配置机制、师生遴选机制、激励机制和评价机制、权利救济机制等，不断优化管理模式。
3 以培养高素质管理人才为首要，加大人力资源体系建设。我国多校区大学的形成时间短、数量多，而管理所需要的人才并没有进行同步的培养，这也是我国多校区大学管理上存在的一大弊病，所以培养高素质管理人才、加大人力资源体系建设无疑成为当前多校区大学管理上首要的现实选择。
一是牢固树立以人为本的管理理念。给每一个教职员工提供均等发展机会，同时提高人力资源部门的地位，将人力资源管理纳入到学校发展的总战略和总决策之中。二是加强管理者能力建设。鉴于我国多校区大学模式的多样性、复杂性，不断加强多校区大学管理者尤其是主要领导者的能力建设理应提上重要议事日程。在此过程中，吸收国外多校区大学的管理人员、知名跨国公司的管理人员等外部人员进入我国高校管理层，加强管理人员的流动性，将是一种有益的选择。三是不断完善激励机制。人力资源管理的一项重要任务就是实现“三位一体化”的功效，即通过激励机制吸引、开发和留住人才，激发员工的主动性、创造性和积极性，因此，必须建立有效的绩效评价体系，建立科学的绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈机制。并作为薪酬发放的基础和制定员工培训内容的基础。四是加强员工培训。要实施持续性的个人发展计划和储备计划，鼓励教职员工采取攻读学位、自学自考、讲座培训等形式，不断提高全校人力资源的优势。同时采取弹性培训，根据高校发展的需要来设计和安排课程。培训内容广泛，不仅涉及技术能力，还包括处事能力、人际关系以及一些策略性训练。