大批发公司必须构建超大规模库存，因为厂家有两个期待：一是配送便利、及时、低成本，二是变成厂家的前沿中转库。这要求批发商变成区域物流配送中心。 2006年，在反商业贿赂的主题词下，一些主营业务在医院的商业公司开始转型批发，其中不乏乱中取胜者，但更多的是盲目上马、骑虎难下。那么，转型成败的分野何在呢?
客户对批发的要求
1．品种满足率。
医药批发企业要满足各级分销商不同的品种需求，不能只提供品种的简单集合，必须设计有竞争力的商品组合，以提高品种满足率为第一策略。
要注意：这不只是要求经营品种齐备(是否低于库存警戒线，甚至脱销)，还包括未经营但有需求的品种齐备(是否可及时、足量采购)。
2．整体价格水平。
价格是批发领域最敏感、最有效的营销手段。大厂大牌品种需求数量大、变现能力强，所以利润空间小、价格透明度高；小厂小牌则充当了主要的盈利角色。所以要按品种比例设计商品价格水平，既要通过大品种走量，也要通过小品种赚钱。
整体价格水平是否接近市场均衡水平，决定于批发企业的采购力和预期利润。采购定价产生预期利润，销售定价则实现利润；采购决定单一产品价格水平，销售则决定商品包的价格水平。采购是利润的第一来源，其操作好坏对公司利润创收产生绝对影响。转向批发业务的商业公司，必须提高自己的采购技术水平、议价能力、商品组合能力。
3．流程效率。
“快批”概念流行多年，一个“快”字道尽采购、储运、销售、回款的全程速度。其关键在于抓住两条纲要：一是秩序，一是集约。秩序就是有条不紊，忙而不乱，要求各环节衔接及时，交办流畅；集约则指整合资源，精简手续，注重内部资源配置的效果。
货畅如流、配送便捷、售后便利，供应链各环节对效率的追求越来越热烈，这要求批发企业在硬软件上不断提升效率。
有效配置五大要素
要达成以上三个要求，转型中的商业公司必须有效配置以下5个要素。
1．库容。
传统商业公司对库存的态度保守，很大程度上是对预付款和现款品种占压资金过多的激烈反应。大批发公司必须构建超大规模库存，因为厂家有两个期待：一是配送便利、及时、低成本，二是前方有个中转库。这要求批发商变成区域物流配送中心。
批发公司要求库容最低，以为“快批”就像走马灯，进来就出，不留喘息余地。但过分追求低库存会适得其反，造成库存商品结构和单品数量无法符合客户需求。这一误区要避免。
库容决定总库存金额、总品规数量、单品最低库存下限，在一定意义上，库容有多大，满足率就有多高。
2．资金结构。
资金结构的合理配置，同样考验着管理者的智慧。公司资金结构=已付款在途商品(预付款)+已付款在库商品+应收账款+财务账户资金。
预付款一经支付，便不再受控。压缩预付款商品比例，将直接减轻资金周转的压力。已付款在库商品可视为固化货币，平价变现能力好即可。
商品出库，回款未到，便形成应收账款。大型商业公司的销售能力越强，应收账款规模越大，资金链就越脆弱。因此对账期的控制必须严格有力，处理不好，可能造成两个层面上的资金风险：一个是资金绝对风险，即货款成为呆死账；一个是资金相对风险，即资金链中断，无法向上游供应商及时付款，导致供货链断裂。
3．信息平台。
陈旧的供应链管理方法解决不了发货控制、应收账款控制等问题。因此，转型批发企业之前，要重新审视数据处理的技术平台。初涉者不愿花钱购进新型管理软件，并非担心所谓的数据切换造成业务混乱，而是心疼白花花的银子。他们没有意识到信息化程度提升能给企业带来多大收益。
而大商业公司不惜血本打造强大的信息平台。从弱化个人作用角度说，理顺流程、采用流水作业，符合公司现代化经营的思想；从为管理者提供决策依据的角度说，增强查询功能、统一监控体系，更能将“注重细节”落在实处。
4．销售团队。
人的转型是转型批发商业面临的最大难题，特别是从B2H(Businessto Hospital，经销商到医院)转向B2B(经销商到分销商)，人的思维方式、工作内容、收入预期的差异都十分明显。管理者若想把一支临床队伍或OTC队伍改造成一支商务队伍，得好好下一番工夫。
因此，确立区域设置、人员编制、管理层级、岗位分工等整套销售体系时，必须结合量化、细化考核指标来实施。不仅要分析完成指标的最高人资配置，也要切实考虑员工的时间和精力极限――区域内每个业务员服务客户的极限数量一般为23个。
管理者在人资配置时最容易走两个极端：一是忽略成本控制的人海战术，另一是为了降低成本而采取减员降薪策略。而且我们还常常看到他们从一个极端走向另一个极端。
5．供应商资源。
供应商是一个商业公司拥有的最大资源，其中又以工业供应商的支持力度为最。供应商的支持除产品外，还包括资金、促销费用、智力(如学习培训、考察交流等)。大型商业公司的工业直接采购通常能达80％，公司越小，工业直接采购比例越低，采购业务越倾向商采(向上游商业采购)。
九州通旗下的公司、东盛英华旗下的公司，都是依靠阵容强大的工业供应商而迅速发展壮大的。对于中小商业公司，强化终端网络的布局，脚踏实地做好分销工作，让大型商业公司无法逾越自己，增大“话语权”，就能取得工业供应商的政策奖励，于无形中逐渐调整采购比例。
三项关键指标的算法
基本确立采购、商品、销售和资金体系后，管理者要面对的是如何调整决定销售增长的内在条件，如总库存规模、应收账款规模、资金回笼率等。这些因素如果背离潜在的指数法则，会致使批发企业进退维谷。
我们以2000万资本金规模的公司A为例，来演示三项关键内在指标之间的函数关系。
1．总库存规模。
假定A公司工业直接采购比例占总库存的80％，其中非现款(含定期付款和到期付款)采购的比例又占77％，则公司被授信的采购额度将达到61．6％，这意味着未付款的比例接近61．8％的黄金分割率。这是商业公司最优的库存／资金结构，既能最大限度占用上游资源，又能保证较高水平的品种满足率。按以上比例构建库存：
总库存规模＝2000万元÷(1―61．6％)=5208．3万元。
也就是说：
授信采购比例=工业直接采购比例×非现款采购比例
总库存规模：资本金规模÷(1-授信采购比例)
2．应收账款规模。
商业公司采购单笔品种的平均在库天数一般为18天(达不到会面临脱销困局)，通常工采品种在库天数高于商采品种，大公司品种在库天数高于小公司。那么：
总库存月周转次数=30天÷1 8天=1．67次
月销售出库规模=总库存规模×总库存月周次数
=5208．3万元×1．67
=8697．9万元
商业公司平均日销售出库规模原则上占库存总规模的5％左右(纠偏±0．5％)，即高限286万元。如以7日为平均账期，应收账款规模应保持在2002万的高位。 应收账款控制主要在于回款时效，按照现有的商业格局，平均账期低于7天，属于绩优客户。
3．资金回笼率。
管理者经常就单笔资金的使用频率高低。来评价自己的周转状况，而且把总库存月周转次数误等同于每月资金回笼率，即：
资金回笼率=月结算总金额÷总库存规模
这种算法完全不考虑应收账款的存在，会误导管理者视听。
正确的计算方法是：
资金回笼率=月结算总金额÷(总库存规模+应收账款规模)
=8697．9万元÷(5208．37元+2002万元)
=120．63％
以上公司的经营数据为正常值，其全年销售规模将超过10亿元。但是多数公司因为达不到上述技术参数――61．8％授信额度、1 8天在库天数、7日应收账期，所以只能有什么样的菜吃多大碗的饭。