摘要:随着我国经济体制的改革和加入世界贸易组织后,国内企业要面对激烈的国际竞争,纷纷以各种并购形式走上集团化经营的道路,如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡,成为一个急待解决的问题。本文以集团公司的经营管理为主线,分析探讨全面预算管理方法的运用,并提出了企业在预算管理实践方面存在的问题和对策。
关键词:全面预算 方法 运用
全面预算管理方法及其运用所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各个预算统―于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标,以销售前景为预算的编制基础,综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后,作为一种标准作业程序一直沿用至今,并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。在我国企业中,大约于20世纪90年代开始采用和流行,迄今已取得长足的进展,尤其在企业信息化管理热推的今天,借助各种全面预算管理软件,企业的全面预算管理有了一定的深度和系统性。但一种管理方法的优劣总是离不开它所服务的企业的现实的,下面结合上市公司的公司治理情况探讨全面预算管理在企业集团中的应用。
■一、 全面预算管理模式下的组织设置
为了使整个预算编制体系有条不紊地进行,企业集团内部应设置预算委员会。其任务是:审查协调企业集团预算、决策及目标要求,并将审定的年度预算报董事会(或总经理办公会)批准实施;审查上年度决算,分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因,提出奖惩意见报董事会(或总经理办公会)批准后执行。预算委员会下设预算工作组(一般设在财务部),具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达,以及通报分析预算的执行情况。
昆明百货大楼股份有限公司(简称昆百大)是一家具有50多年历史的传统商品流通企业,于1994年在深交所挂牌上市。到2002年公司出现连续两年亏损,为了保证2003年扭亏实现保牌任务,集团公司将业务整合为主要集中在传统商业、酒店业和房地产业三大行业上,并于2003年在集团内推行全面预算管理,利用预算对内部各子公司、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。首先各主要子公司成立了以董事长挂帅的预算管理委员会各部门负责人为成员,财务部为工作小组。将办公室(行政部)、人力资源部、财务部、市场研发部等作为成本中心除了要根据本部门负责的工作计划编制年度业务预算还要编制本部门的费用预算和进行费用控制。产品开发部门、销售部门还要编制销售收入、产品成本预算。财务部汇同相关部门编制经营利润、投资、现金流等预算。
这样的机构设置是以子公司为基层预算单位编制和进行控制的方式,上级预算单位为集团公司的董事会,集团公司财务部负责整个集团预算的考核,监事会、监审部负责内部监管问责。而有的公司是成立公司预算管理委员会,并利用机构改革之机,把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并,组建了计划财务部,使预算管理真正超越财务管理的范畴,使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。预算委员会成员由公司董事长或总经理任免,董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。预算委员会制定公司总体预算目标及保障措施,审定公司总预算、分预算和专项预算。预算委员会设预算管理办公室,集团公司总会计师兼任办公室主任,负责全面预算管理工作的日常事宜。委员会下各单位成立相应的预算管理组织,一般设在财务部门,由多个部门参加,负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度,定期分析预算的执行情况,督促检查预算的实施。
两种方式的区别在于:后一种方式把预算管理作为一项相对独立的职能,使预算工作更为系统和有保障,缺点是可能会脱离公司的日常工作。另外,管理环节和机构增多会造成效率低下。
■二、预算的编制
(一)编制预算时应遵循的原则
在具体编制预算时应遵循的原则为:1、明确经营方向、经营目标及利润目标,体现一致性原则;2、设计各类表格应考虑周详、全面、完整,体现出可控性原则;3、预算决策目标要积极可靠,留有余地,体现可靠性原则;4、积极适应市场需求开发新产品,体现科学创新原则。
(二)编制预算的基本程序
编制预算的基本程序是:1、企业集团董事会(或总经理办公会)根据长期规划,提出一定时期的总目标,并下达规划目标;2、企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算;3、下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案;4、综合部门协调、平衡各级预算,汇总出企业的总预算;5、总预算经过预算委员会讨论批准,并报告董事会(或总经理办公会)讨论通过后形成集团公司的执行预算,下达给各部门和下属企业控制执行。
(三)预算编制的内容
预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场,一头连着企业内部,而不同的市场环境和不同的企业规模与组织,其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。
■三、我国企业全面预算管理创新手段
(一)我国企业预算实务上的主要问题是预算与战略、与奖惩制度、与作为预算动因的非财务指标相互脱节
预算是战略导向的预算,是战略细化驱动的预算,是战略行动方案依托的预算。预算强调的重点是关注业务单元的长期战略是否通过年度预算得到落实,现有预算是否支持行动计划,由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。
(二)对指标的简单对比分析
预算不再是评价的直接对象或主要依据,预算导向的是战略落实,而业绩评价强调的是对战略执行的检讨,强调财务与非财务等多方面的关键业绩,反而对预算指标看得不是很重。评价更多地导向超越历史、瞄准标杆,是自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶,而不是引致基层预算单位通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准,更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。预算指标的设计和分析要财务与非财务指标相结合,报告要数据与文字相结合,分析要兼顾本期和远期效益。
(三)采取不同的预算编制策略和技巧,是提高预算的先进性、现实性的关键
预算是全面预算管理的工具,预算是否准确、可靠,会直接影响预算管理的效果。预算不仅要全面,而且预算的编制应当具有先进性、现实性。预算只有同时具备先进性和现实性,才可能具有科学性。为使预算具有先进性和现实性,就必须进行详细的调查研究,细分预算对象,考虑各种内在和外在的影响因素,掌握足够的信息量,针对不同的业务内容和特点采取不同的编制方法。
(四)强调过程管理
预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要,预算成为战略导向的过程控制,基层预算单位不再被静态的预算目标匡住,重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性,由此引导企业研究市场和把握市场,优化内部流程。不是因为预算管理而限制自己,而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划,以适用多变的市场环境,实现战略目标。而作为预算管理的上级单位要及时发现预算执行的偏差,调整资源配置以完成既定的整体经营目标。
(五)作为一种现代管理方法,企业在启用决策时应着重关注这种管理方法自身的成本效益问题
实施全面预算管理意味着会产生一定的实施成本。
第一,这种成本产生于付诸实施的直接成本,全面预算管理是一个系统管理工程,从机构设置到职能调整再到制度建设,这需要企业投入大量的人财物,更是一场管理思想的变革。使用全面预算管理的企业一般是具有一定规模的大中型企业甚至是集团公司,还需要企业本身管理控制水平达到一定层次; 第二,这种成本还产生于实施不成功产生的对正常经营管理的负面影响。如果使用的新方法反而阻碍了企业的正常发展肯定是不当的,但是如果使用的新方法节约的成本小于使用该方法的成本那么也是不成功的,其后果甚至是严重的。如果企业实施全面预算管理的条件不是十分成熟,可以先引入一些预算管理的理念,逐步推行。
全面预算管理的是现代企业所使用的有效的管理方法,尤其在集团公司运用较多。它具有其固有的缺陷,但在我国企业管理方面发挥着重要作用,有的把它作为其完整的预算管理系统使用,有的借鉴了预算管理的理念,从而赋予它新的生命。
参考文献:
[1]于增彪 袁光华 刘桂英 邢如其 《关于集团公司预算管理系统的框架研究》 会计研究 2004年第8期
[2]贡化章 《中油集团内部控制探索与实践》 会计研究 2004年第8期
[3]李宏伟《构建有效的全面预算管理体系》https://www.省略/2008年8月10日访问
(责任编辑:刘璐)