本为竞争对手的两家公司合二为一，冲突不断，如何实现1+1>2？ 近日，AG集团的总经理李君很是烦恼，半年前他所管理的A公司并购了最大的竞争对手G公司，原本想雄霸市场，岂知却遇到了麻烦！
北有A南有G
A公司是一家国际型大公司，拥有几十年的历史。主要产品为digital PF。公司中国区的总部位于北京，辐射全国。在北方地区的市场做得尤为出色，南方稍差。A公司拥有高质量的市场和销售团队，在digital PF行业中位于领导者的地位。特别是在G公司涉足该行业以前，A公司在digital PF行业的市场占有率高达40%。
A公司团队成员一般为23~35岁的青年，应届毕业后即加入公司，一般供职年限为5~8年。本科以上占90%，硕士以上占20%，基本为高素质高学历的团队。
该公司销售模式以渠道分销为主。基本没有自己的生产线，产品研发以OEM、ODM等代工的形式为主。
而G公司是国内土生土长的民营企业，主要产品为digital PF。由南方地区的电子产品代工厂转化而来。成立5年左右，拥有自己的工厂和生产线。3年前主要盈利模式为替海外品牌代工。
2008年经济危机以来，海外市场急转直下，G公司转而将盈利重心转为国内市场，以海外代工的规模化优势带来的低成本产品很快杀入了竞争激烈的digital PF市场，并在2年内做到了市场第二，占有率28%，仅次于A公司的31%。
因为有自己的生产线，G公司在生产和交货周期的安排上更加灵活，所以区别于A公司的渠道营销模式，G公司主要走大订单销售的路线，但在渠道销售方面也给A公司很大打击。G公司团队成员主要以当地渠道销售人员和车间人员为主，一般为大专或普通本科毕业。
并购烦恼
2010年，在某国际投资银行的推动和撮合下，A公司实现了对G公司的并购。两公司重组后，成立了AG集团。
成立后的AG集团成为了digital PF行业中占有率最高的公司，销售量节节攀升。但是问题也开始接踵而至。因为A公司和G公司多年来一直是最大的竞争对手，而在并购前后双方公司都没有给各自员工时间做好思想上的准备。所以在AG集团成立后，来自两家公司的成员都互相不愿意接受对方。
具体表现为：
1. 合并初期，来自A公司的员工和来自G公司的员工都分别只跟自己原公司的同事合作交流，除了寒暄之外很少有深入的交流和活动。而且两个公司原本员工来源就不同，更出现了互相鄙夷、背后轻视的情况。
2. 合并3个月后，AG集团开始整合两公司的销售渠道，继续保持了双品牌运作，原来各自负责A、G公司产品的人依旧负责原来的区域产品线，这使得来自A、G两公司的员工矛盾更加明显，双方不仅暗中较劲，更加直接在工作中互相争夺渠道控制权，甚至在公司内部发生争执。
3. 本来想强强联合，结果由于团队之间的矛盾，AG集团成立后半年，集团总销量并没有一个大的提升，反而在两个月里发生了销量还不如从前两个公司的总和。
这一情况的出现，使得李君伤透了脑筋。竞争对手之间的并购，真的就这么难吗？什么样的方法才是一套好的政策，或者有效的举措，让A、G两个团队更好地融合起来，起到1+1>2的效果呢？