中国成长型企业家的共同梦想是：一是高速增长，二是可持续的高速增长，三是稳定、可持续的高速增长。美的成立至今44年里一直保持高速增长的势头；特别是改制上市以来的年平均增长速度高达35.83%。这个增长率对于在一些高速成长的行业里或许并不鲜见，但是要做到能够连续近20年保持如此高的增长是难以想象的。
在竞争激烈的家电行业，美的是如何做到的？
美著名经济学家约瑟夫•熊彼特 （Joseph Alois Schumpeter）认为：“企业家最大的功能就是不断地从事创造性的破坏。”无独有偶，中国古老的自然哲学与伦理实践的根源《易经》中有云：“穷则变，变则通，通则久 。”然而，若到穷尽之时再来谋求变革，往往为时已晚，错失变革良机。因而，穷则思变不如未雨绸缪，以前瞻性的战略眼光，在危机到来之前把握变革时机，更有利于企业以稳健的姿态应对风云变幻的市场局势。
作为中国家电龙头企业，美的从总裁何享健开始就一直强调：“在美的，唯一不变的就是变。”美的的历史，就是一部不断寻求变革、致力创新的历史，而在美的的现在和未知的将来，还将循着这一轨迹，持续成长。
所以美的第一个关键词，就是变革。战略向外，美的的前瞻性眼光帮助它作出一系列成功的战略变革：不但帮助企业一次次抓住了政策东风和新的市场机遇，而且成功地避开了80年代惨烈的家电市场拼杀。
美的的第二个关键词，是分权，美的分权机制被认为是中国企业最厉害、最成功的分权，而美的集团何享健主席则被认为是中国最敢授权，最会分权的老板。有评论家认为，美的的分权体制号称帮助美的往“人尽其才，物尽其用，货尽其流”的高效机制迈出了关键性的一步。
美的的第三个关键词是，战略执行保障管理。美的的战略从制定到执行监控都有系统的战略组织和管理体系保障。公司的战略管理体系把战略层层分解层层落实，并通过一系列有效的战略执行监控措施实现了战略的有效执行。
美的的第四个关键词是：IT落地，对于管理信息化建设，美的有个“玻璃缸”比喻：即是要把美的的管理体系建设成一个透明的玻璃缸。一方面，业务一线的人员可以向鱼儿一样充分发挥自主能动性，另一方面，当信息透明管理规范，美的就不怕授权。
这四个关键词是怎样推动美的成为一家千亿级家电企业？让我们从战略变革开始，走进美的的故事。
战略变革
改革开放就是最大的战略
很多真正的企业家似乎都乐于选择在小镇而不是繁华的都市街口创业,山姆•沃尔顿在东港镇开创了自己的商业帝国,沃伦•巴菲特一生坚守在奥马哈小镇而不是华尔街。何享健商业人生起步的北?镇更是无名陋地，光是这个生僻的“?”字更是没有几个人认得。1968年，何享健没有被革命浪潮裹挟，而是领着23位广东省佛山市顺德区北?镇居民集资5000元开始了创业之路，一开始工厂的产品只有塑料瓶盖。
在那个割资本主义尾巴的年代，不是国有企业自然没有任何资源和政策的倾斜和照顾，想买原材料买不到，想卖产品没指标。要想在夹缝中活下来，必须有过人的求生本领。当年的何享健也和中国千千万万白手起家的企业家一样，背着自己的产品走街串巷。
1976年，嗅到了汽车市场商机的何享健大胆地将“北?公社塑料金属制品厂”更名为“顺德县北?公社汽车配件厂”。这家未来成为中国家电寡头企业的乡镇工厂的第一次变革就这么迅速地完成了。一年时间里，顺德县北?公社汽车配件厂的产值达24.4万元，利润2.6万元。由于管理才能和经营业绩突出，何享健从厂长被提拔为北?公社工交办副主任。在何享健离开的这段日子里，汽配厂由于管理不善销路不对，一度处于几乎停产的状态。为扭转这种局面，组织安排何享健于1979年重新回来担任厂长，至此何享健的命运和这家乡镇小厂紧紧地捆绑在了一起。
为尽快走出困境，二次转“变”的机遇摆在了何享健的面前，他注意到，1979到1980年间由于电力不足导致很多地方缺电，于是他敏锐地将业务向发电机生产行业转移。在公司全体员工努力下，工厂加强技术攻关，狠抓产品质量，发电机一时出现了供不应求的局面。工厂的经营状况也得到根本性的扭转，设备不断增加，生产规模也不断扩大，厂房面积扩大至1000平方米，工人增至180余人。
希望是个好东西，或许是这个世界上最美好的东西。1980年，何享健的商业细胞敏锐地嗅到市场气候要变，干大事的时代来了。他马不停蹄地开始为自己的乡镇工厂谋划新的出路。在为客户广州第二电器厂生产风扇零配件时，何享健就开始研究试制电风扇。终于在1980年11月，小厂的第一台四十厘米金属台扇问世，大家宠爱地为它取名“明珠”。
从1968到1980，经历了12年的顽强生存、不断摸索之后，何享健终在第三次转“变”中率领他的队伍进入了家电领域，并于1981年8月30日正式注册使用“美的”商标。用何享健自己的话说，“虽然美的是从1968年开始创业的，但前10年只能算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正发展起步，还是得靠改革开放。”在那个特殊的年代，没有战略只有商机，抓住了就是成功的开端。改革开放就是最大的战略。
像当时坊间街头流行的《在希望的田野上》唱的那样：“我们的未来，在希望的田野上。人们在明媚的阳光下生活，生活在人们的劳动中变样。”何享健和他的美的在改革开放的大潮中顺势而上，在家电行业的田野上扎下了根。
走出国门闯天下
美的电扇一入市就遇到了中国家电业第一轮商战。当时市场上的许多大型国营大厂之间的广告战、价格战打得不可开交，有江浙的“长城”、“菊花”、“骆驼”,也有广东的“钻石”、“远东”；作为一家没政策资源、没有雄厚资金、也没有深厚背景的小厂，美的的出路又在哪里？如果呆在国内参与商战，美的势必无法与这些“巨头”相抗衡。
如何变革才能避免陷入这样一轮恶性商战？何享健注意到，当时在国外做贸易的顺德人带来的一些外国的电扇设计的非常漂亮。而反观国内市场，电扇产品还处在耐用家居用品的阶段，在设计上远不如国外产品。于是在1981年，美的成立了注塑车间，尝试在电扇上运用塑料材料取代金属材料。1987年，第一台全塑料风扇在美的诞生。
与塑料风扇产品研发同步进行的是海外竞争战略。在劲风凛冽的风扇大战中，美的提出了“不与同行争市场、走出国门闯天下”的口号，将出口市场作为重点，这一次的华丽转身帮助美的突出重围。这也是中国家电企业第一次明确地提出进军海外市场的战略口号。
早在1985年5月，美的集团董事局长何享健就带领着美的公司高管考察日本市场，在“走出国门闯天下”这一思路的指导下，1986年美的电风扇成功出口到香港，取得突破。之后美的的海外扩张步伐一发不可收拾。
1988年，美的取得国家机电产品出口基地资格，获得自营进出口权，使得美的出口业务更加快捷、方便。当年美的实现产值1.2亿元，出口创汇达810万美元，成为顺德县十家超亿元企业之一；1991年开始连续8年位居中国家电出口第一；2002年6月，美的更提出了“超常规发展”的海外市场发展计划，2004年，美的再次提出了不断加大出口业务收入在总体业务收入中比重的战略计划……
当美的回归国内市场时意外发现，在出征海外这段时间里，国内的许多电扇厂家已经在价格战中打得血肉横飞，几败俱伤，等到美的带着国际级的经验、技术和资本回归本土市场时，忽然兵不血刃地成为了行业老大。
这次经验在美的性格中留下一个非常重要的烙印，美的把握住了世界家电制造业向中国转移的潮流，海外收入一路增长，市场份额也迅速扩大。今天美的的产品已通过各种形式销往全球156个国家和地区，并在其中的50多个国家和地区以“美的”品牌销售。
另外，美的也建立起了完善的海外销售渠道，具备了自我开拓和管理海外市场的能力。在香港、美国、德国、日本、韩国、英国、加拿大、俄罗斯、中东等地设立了实体化的分支管理机构，各分支机构不仅是销售支持中心，同时还能发挥市场开拓、渠道管理、品牌管理等职能，为海外事业的进一步拓展打下了良好的基础。
在今天谈及美的的国际化战略，创始人何享健仍会坚定地说：“全球化提供了在更广阔范围内组合资源的机遇，我们为什么要放弃呢？近几年我到俄罗斯、南美、欧洲、印度、日本参观考察，接触了很多厂商。确信中国特别是珠江三角洲，是全球制造业尤其是家电制造业最有优势的地方。以政府支持的力度、劳动力成本、劳工素质以及家电专业化配套而言，没有一个国家在家电制造上比我们更有优势。”
资本运作助力产业经营
随着美的的不断地发展壮大，美的的扩张步伐也在稳健中前行。美的发挥了其独到的前瞻眼光，早早地开始了以产业为纽带的异地扩张与资本运作的尝试。通过不断的并购进行产品组合和市场拓展，提升核心能力，成功形成产业经营与资本经营的良性互动。
1998年，美的收购了安徽芜湖当地一家小空调厂，美的的第一次资本运作，从此也正式拉开了美的异地扩张的序幕。收购后，美的派出管理团队，顺利投产，并在第二年即扩大规模，兴建美的芜湖工业园，并相继建起了电机、模具等工厂和物流基地。如今，美的在芜湖的工厂已成为芜湖的明星企业，实现年产值超过70亿元，并带动了一批配套企业地芜湖发展。
1999年，美的又完成了一个漂亮的资本运作，入主当时陷入严重亏损状态的东芝万家乐公司（生产空调压缩机）。该公司是日本东芝在中国最大的投资项目，但是由于管理、财务等问题，导致从投产之日起就亏损，一直经营困难，难以为继。日本方面欲全部退出，在此情况下，美的受让万家乐方面全部40%的股份和东芝方面20%的股份，以60%的股份入主该公司，结果创造了当年收购、当年盈利的奇迹，接下来，该公司一直保持着令人称羡的发展与盈利状况。
2004年6月，美的与东芝开利正式签署合资合作协议，在空调事业的研发、制造、销售、服务等各个领域展开全面的合资合作，这对美的制冷产业的发展而言，具有深远的历史意义，美的与东芝的合作，也从多年的技术合作层面深入到资本运作层面。
2004年，美的又入主荣事达美泰克公司，收购美泰克方面拥有的50.5%的股份，美的借此正式拥有了冰箱和洗衣机的生产制造能力，大家电版图得到进一步扩大。11月份，美的又受让香港上市公司华凌集团控股股东的全部股份，正式入主华凌，进一步扩大了在空调、冰箱领域的优势。美的也一举拥有香港和内地两个上市公司，为未来在资本市场的运作准备了更大的空间。
美的的资本运作，一直都与实业结合在一起，并牢牢把握着“制造业”这一主线。在以组装为主要生产方式的中国家电业，美的是少数采用纵向一体化经营方式、拥有核心技术空调的压缩机和微波炉的磁控管、在产业价值链上做“链主”的企业。美的是国内为数不多的拥有国家级企业技术中心和博士后工作站的企业。年销售额的3%用于研发投入，这在制造业中是一个相当高的数字。这也是美的成功的一个重要原因，也证明了美的从来不是一个投机者，而是一个踏踏实实的产业经营者。
万变之宗，只做“白电”
何享健的口音很不“主流”，即使他说的是普通话，非广东人还是需要翻译才能听懂。美的的高层们都知道何总从不使用手机，他开的也只是一辆不起眼的旧车，几乎从不接受媒体的采访。但他会蹲在车间里与工人们聊天，会独自到美的专卖店向销售人员了解情况，每天花两个小时读报，每周打两次高尔夫。
“低调”的何老板非常清楚自己的需求边界和能力边界，他从不去做超出他能力外的事情。在掌舵美的这艘商业巨舰的时候也是一样，他一手做大的“美的”，只做白色家电的战略同样来自于他对边界的认知。
也许说何老板低调大家还能够认同的话，说美的“低调”，估计会有很多反对的声音出现。大家似乎更能接受美的作为一家追求扩张的企业，以“全球家电业老三”的目标持续冲刺的形象。但仔细观察其扩张轨迹就可以看到，美的自始至终进行着以能力为导向、时刻留意自己能力边界的前提下的扩张。
美的的业务延伸似乎十分顺理成章，但在当时的产业背景下，这种顺理成章的扩张战略其实十分特立独行。虽然外界经常评价美的是个很擅长抓机会的公司，但在公司内部，大家公认何享健最厉害的能力是“放过机会”的能力。
1999年，美的在产品上进行了大规模的多元扩张，先后上马了商用空调、微波炉、饮水机、IH电饭煲、洗碗机、洗衣机电机等新产品项目，成功地扩充了产品线。
2001年10月，为继续拓展纵向一体化的产业战略，美的收购日本三洋的磁控管工厂，进入建立微波炉核心部件――磁控管领域，构造美的第二条产业链。随后，美的又实现变压器的生产，延伸微波炉配套的产业链条。
2004年，美的集团不甘心局限在赚辛苦钱的家电制造业，先吞下云南、湖南省等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。对于那段时期，何享健回忆说：“头脑热起来是因为那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，公司的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”
在美的上市之后的几年中，DVD、电脑和手机陆续成为了赚钱的热土，家电企业几乎个个投身其间，连一些从未制造过电子产品的公司也跃跃欲试。但何享健却先后在手机、数码相机、电脑、DVD、电力等投资方案面前一口回绝，理由是美的不具备相关延伸能力。这里的相关延伸能力指两点：一是掌握产业链中核心部件的能力；二是在这个领域中有技术和管理能力的人才。用何享健自己的话说：“考虑一个项目是否值得投入，首先要看是否有合适的管理人员，具备项目管理能力，包括总经理和管理团队，同时对于投资大、风险大、回报低，非主营或不熟悉，不可能做出规模化、产业化的项目，控制投入。”
按照这样的标准，在别人看来是大好机会的手机业务，在美的眼中却是转瞬即逝的泡沫，由于芯片技术是手机核心技术，但不仅整个国家没有相关的产业基础，美的也很难掌握核心技术，始终要跟着国外的厂家走，企业经营风险太大。
因此，美的虽然业务线非常全面，但除了美的在2000年投资了几千万进军互联网失败之后，就再也没有进行过跟主业无关的投资，延伸的路径始终保持着“从塑料瓶盖到塑料瓶”式的产品线的高相关度。
“坚定地咬住白电不放松”的“白电”战略来自于美的对于行业的深刻认知：洗衣机、空调技术成熟，20年来没有什么变化，这与美的的科研能力以及整个国家的产业基础是相匹配的。
在竞争激烈的家电市场上磨练出的美的了解，企业的扩张最终会受到限制，除了资源限制外，限制最根源的因素来自内部，即企业核心技术能力和管理能力限制。企业在扩张的同时一方面要留意自己的扩张不要超出自己的能力，另一方面应该以实实在在的努力，让自己的涉猎范围向外推进。用何享健的话说，“哪怕那些行业看起来遍地黄金。是你的钱就是你的，不是你的钱，捡来了也还是要还的。”商学院不会教这样朴素的道理，但何享健通过商业实践证明这个道理有多重要。世界上的钱不可能都被一个人赚到，同时无论哪个行业都不缺机会，知止而后能定，定心静神的成长才是最有质量的成长。
高效机制
股改的领头雁
产权改革是何享健赢得“机制派”管理者称号的关键一步。在改革开放初期的广东顺德，许多当地乡镇企业大都是在“三个为主” 的方针引导下发展起来的，政府既是企业的“父母”也是企业的“保姆”：不但是投资主体又为企业贷款提供担保，还要通过物资调配、税收减免等方式扶持企业发展。企业有一肚子苦水，政府的日子也不好过。据资料显示，当时顺德978家企业中达到破产边缘的有259家，银行为它们提供的21亿元贷款也已成为呆账、烂账。“没钱靠银行贷，还贷靠下一届”是当时顺德企业中流行的顺口溜。
上世纪80年代末90年代初国内开始推进股份制改革、建立证券市场。1992年8月，何享健与冯润胜 、马继章 到韩国进行为期一周的考察。回国后，由马继章执笔的《顺德企业状况调查报告》出炉，在报告中把顺德乡镇企业改革开放以来的发展总结为“触目的成就，惊心的包袱”：由于产权不明出现的“企业负盈、银行负贷、政府负债”的现象已经十分严重，在顺德“政企一家”的乡镇企业发展路子已经走到了尽头，通过产权改革一步到位地实现市场经济体制是破题的关键。冯润胜更进一步提出“靓女先嫁”，让好的企业先转制。
这份报告得到顺德市委市政府的高度重视，很快讨论通过了企业转制的方案。不过在选定产权改革的首批试点企业时，美的并非是顺德市委市政府首选。从顺德大道由南往北约10公里的车程内，云集了科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕五大驰名品牌。当时的美的在这些企业中规模实在不算起眼。
由于当时包括何享健在内的所有人都对现代企业制度不甚明了，也搞不清股份制改革该怎么个改法，大企业大都选择了观望。此时，何享健却颇为热心，到处申请要求试点，连冯润胜都觉得惊奇：“我们提出改革，美的首先响应，我也想不到他们态度会这么明确。”1992年，美的顺利争取到顺德唯一的股份制试点名额，成为全国第一家完成股份制改革的乡镇企业，随即开始了内部股份制改造。
当时有人劝何享健：“一个乡镇企业搞股份制，前途难料。”何享健却认定这是企业发展的契机：“当时美的规模很小，资产只有五六亿元，但我认定了办好企业，首先要引进好的机制！股份制改造能使企业更加规范，通过上市可以获得融资，有了资金，有了好的机制，企业何愁不能发展？”
1992年3月，美的组建成广东美的电器企业集团，逐步进行股份制改造； 1993年10月，美的以8.45元每股的发行价向社会发行公众股。1993年11月，广东美的集团股份有限公司在深交所上市，开盘价18元每股，创当时深交所之最，“粤美的”成为国内最早由乡镇企业改制而成的上市公司之一。2004年4月，公司更名为广东美的电器股份有限公司。
“呵呵，何总逼我们发了一笔财！”曾经亲历股份制改造的老员工，谈起当时的感受时一脸兴奋。当时公司要求员工按级别认购内部股，很多是当作“任务指标”来完成。没想到，很多“听话”的美的员工在这次股份制改革中大大受益。美的也由此从乡镇企业转变为规范化运作、管理透明的现代股份制企业。
上市给美的带来了一新一轮的发展机遇，通过上市募集的大量资金支持，美的迅速把盘子做大，主营业务收入由1992年的4.87亿元剧增至1996年的25亿元，成为国内最大的家电生产商之一。
2001年，美的经过对政府的辛苦的劝说和疏通，成功实施了国内上市公司首例MBO（管理层收购）。政府从美的退出，管理层成为第一大股东控制公司。回忆起当时的情况，创始人之一的刘步尘称，“那会儿，要动员政府退出股份，是不容易的事情。”清晰的产权结构激活了美的，此后，美的步入发展的快车道。
中国三星经济研究院在一份针对美的的研究报告中评价道：“在中国大型家电企业中，只有美的进行了深入完全的产业改革，消除了管理层与国有资本潜在的利益冲突对企业的负面影响。”
打造“三权分立”的美的
在众多企业中，何享健一直十分推崇沃尔玛和杜邦公司的治理。他常对美的的管理者们说，“美的的治理要多学习西方企业，美国很多公司谁是大股东都不知道，但运行得非常好。公司的运营不能光靠大股东。中国的企业今后一定也是这个方向。”
借鉴西方“君主立宪制”的分权制衡思路，通过设立董事会、理事会和监事会三个机构，实现对企业的所有权、经营权和监督权的三权分立，建立现代企业管理制度，何享健一直以此为理想努力。
去家族化
为实现这样的企业理想，何享健可谓用心良苦，而他首先开刀的就是自己的家人。在家里，何享健不准家人谈公司的事。1993年，当何享健劝退身为美的创始人之一的太太时，她还只是一个仓库管理员。
2000年初，业界就对谁接何享健班的问题有过颇多猜测。有人担心，如果何享健之子何剑锋子承父业、代替何享健入主美的，他很难像其父亲那样成为一群强势经理人的精神领袖，美的很可能会遭遇大动荡。而据了解内情的业内人士称，何剑峰更乐于经营房地产、金融投资，而不太愿意像父亲一样投身到家族生意中。“何老板肯定是要选一个自己信得过的，如果说他儿子不干，他选择接班人应该是一个比较漫长的阶段。今天看你行不行，明天再比来比去。说不定再有五年到八年才考虑接班人也不知道。”
2009年8月26日，为了给方洪波这样优秀的职业经理人提供发展空间，何享健一改中国家族企业一贯的“子承父业”的传统，在当天最后一次出现在美的董事会上，辞任美的电器董事局主席及董事职务，接班人不是他的独子何剑锋，而是原董事局副主席、总裁方洪波，兑现了当初的诺言：“美的集团的决策层里并没有我的亲属。”“美的集团的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。”
资本市场对美的的超前举措给予了积极回应，在美的电器新一届董事局成员上班的第一天，公司股价上涨6.02%。
2011年10月19日，为进一步推动公司治理的完善、管控模式的转型。何享健将所持有的15.3%转让给融睿投资与鼎晖投资两家投资人。进一步去家族化的同时改善公司治理结构，也为美的集团2000亿元销售目标打下基础。
谈及为什么要带头排斥家族管理，何享健说，“不是说家族管理就不行，只是我从来没有想走家族管理这条路。不是走过后失败，而是从来没有想过要走这条路。”何享健说，“我清楚家族管理的麻烦，一个公司要公开公正透明规范，家族管理难以做到。”
杯酒释“地缘”
在美的流传着一个堪称现代版“杯酒释兵权”的故事。90年代末的某次元老创业座谈会上，总裁何享健指着一台电脑对大家说，“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级。否则……”于是，从建厂初期就开始打江山的元老们，陆续退出江湖。
1998年5月，在美的董事局的换届选举中，原来的7位董事被更换了4位，元老的退出市场的竞争大势所然。在家电业这个最为市场化的行业，不仅价格大战此起彼伏，而且高层的哗变也屡见不鲜。自此美的成功确立了“干部能上能下”用人机制。
对于这个过程，总裁何享健如此概括：“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破，“60年代靠北?人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。”
消除“大企业病”
90年代中期，美的股改结束，事业部制开始运作，随后美的销售额高速增长，伴随规模的不断扩大而来的是“大企业病”。主要表现有过分追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。特别是2001年至2002年，“毛病很明显，美的就像一头生病的大象，行走困难。”
当时让何享健触动最深的是一位离职员工2002年写给自己的一封信，指出美的“大企业病”12条症状，如事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重等等。何享健收到信后，要求在集团内展开讨论，发动员工查找身边的“病症”，根除“大企业病”。
经过充分查找病源后，美的管理层提出实施经营结构、管理结构、市场结构和区域结构的战略性调整。何享健对次做了批示，“很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快出现问题，要及时踩住刹车。”
美的管理结构进行了一场机构大整合，将美的股份公司本部精简成5个部门，人员精简至120人，减少了40多人。职能部门只保留部长、经理、业务人员3个层次，比以前精简了两个层次。在经营方面，何享健以预算作为企业约束的手段，在制订好预算后，对企业高层管理者考核3个硬指标：利润、销售规模、成本控制。此外，何享健控制好项目投放，对新上项目严格考核，确保项目成功。
通过一年多的整治，美的“大企业病”逐渐根治，投资冲动和内耗问题通过制度强化得以解决，企业步入健康快速发展的轨道。从销售额数据中可以看出，2002年是“大企业病”最严重的时期，增长速度只有5%，是上市以来最低水平。经过一年多整治企业效益转好，到2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89%，呈现出了良好的发展态势。
每个人都是自己的老板
美的集团的经营管理机制内容包括很多方面，例如公司治理机制、创新机制、激励机制、变革机制等，但其中更为核心，最具影响力的无疑是分权机制，美的分权机制被认为是中国企业最厉害、最成功的分权，而美的集团何享健主席则被认为是中国最敢授权，最会分权的老板。
在美的，每一个人获得的权利都会大到令自己吃惊。美的微波炉电器有限公司总裁聘请一个外籍技术人员可以预先支付他一年的薪水，这个数字可能高达几百万元。而在美的的新工厂筹建项目小组，从招标、采购、施工到投产，全部由两三个人完成，对于一年中从从他们手里“流”走的13亿元，老板不闻不问只看结果。这就是美的授权、放权机制的结果，也是美的得以飞速发展的灵魂所在。
追溯美的的体制改革，要从1996年下半年开始，当时美的集团总部开始研究和筹划经营体制改革的问题，实施事业部管理这时被提到集团董事局的决策日程上来。1997年，美的完成了事业部的组织改革，成立了空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部、小家电事业部以及房产公司等几大事业部，这几个事业部组成各自独立的经营管理班子，负责整个事业部的研发、采购、生产、销售等经营活动。
经营权下放后，如何保证各事业部不至于偏离集团总的发展轨道？如何对事业部进行有效的监控，总部更好地为经营单位服务？如何更好地为各事业部创造良好的经营环境？再者经营单位拥有经营权，但具体的各项权力又怎么分配？新的经营体制下，到底怎么来理顺集团总部与各事业部以及事业部与各经营单位之间的权责关系？各种问题纷拥而来。
1997年12月份，美的集团总裁办组织制订了第一版的《美的集团主要业务分权规范手册》（后简称“分权手册”），经过半年多的试运行，收集了各方的意见与建议的基础上，1998年7-9月，由当时的美的集团总裁办副主任、现美的集团下属二级日电集团首席执行官黄健领衔，组织对《分权手册》进行详细的修订，并于1998年9月29日以“广美集（1998）062号”文下发执行。
无论美的集团的规模如何扩大，其分权体系的指导思想都可以归结到《分权手册》中“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针上。而对《分权手册》的内容又可归纳为以下“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”：
一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。
十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。
四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。
七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。
至此，《分权手册》明确了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人的任免管理权力；二级产业集团及所辖的事业部高度自治，不仅拥有人事权，还可以自行管理、决策研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门；事业部的总经理可以自行组阁，拥有几千万元甚至几亿元的资金审批权。
在这种层层分权的机制下，自然就诞生了效率和执行力。美的的每个人都是自己的“老板”，自成一个管理单元，机制激活了每个人的潜力，也令人“疯狂”。在美的，升职、加薪只有一种可能，那就是业绩突出。美的的几大诸侯的快速升迁，莫不因为战功累累。这就是美的引以为傲的“赛马制”，美的内部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会得到升迁加薪。业内传说何享健每年只计算今年我自己赚了多少，而对于美的以方洪波为首的职业经理人，他除了给个年度目标外就不再过问具体的运营环节。这让以方洪波为首的职业经理人团队拥有更大、更广泛的决策权力，这在中国民营企业的发展史上可谓是绝无仅有的。
美的的组织架构看似简单，却富有弹性和伸缩性。在一环扣一环的组织架构中，如果权利下放得越大，这个组织就会变得更加富有弹性和活力。而当它跑向不可控的方向时，管理者也随时可以把它收回。
夯实的管理体系
战略制定之后就是落地的问题，美的的战略所有民营企业都可以学，都可以做，但是为什么效果同样的战略实施下来的效果会千差万别？区别就在管理体系的建设上。
许多民营企业一开始都是“人治”大于“法治”。随着企业规模的扩大，只有建立夯实的管理体系，才能保证企业稳健、健康的可发展。管理体系的首要就是建立一套战略执行保障体系，使企业的战略得以落地；同时管事+管人双管齐下，通过流程制度建章立制和人才的选拔激励体系，使企业的发展有章可循。
“美的一定能够依靠一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制、激励机制、约束机制，培养大批职业经理人。美的通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，是靠团队，靠制度管理。”
战略执行保障体系
民营企业大多经历过这样的过程，首先是自然成长的方式，行业的增长带动企业一起成长，这个我们称为自然成长；第二种叫做机会成长，哪个行业好就做哪个，最后一合并就成了所谓的多元化企业，这就是所谓的机会导向；第三种是最为稳健和健康的成长方式，就是战略驱动型成长。
战略驱动型成长，不是老板“拍脑袋”的一时灵光乍现或者只依靠某个“英雄式”企业家英明领导的产物，企业战略往前推进的每一步都需要管理，这里我们介绍一下美的的战略管理体系。
（1）美的的战略制定过程：
首先由集团总部制定战略规划并进行战略指标层层分解，集团总部布局5年规划，并制定二级集团年度战略指标，同时下达财务预算指标。集团总部会对5年规划按照执行情况和环境、人员变化等外部因素在每年作出修订，同时制定下一阶段战略规划；二级集团根据集团总部及财务公司设定的战略指标及财务预算，将指标分解为二级指标并下达到各事业部，每年对战略进行修订并反馈至集团总部，同时制定下一阶段战略计划。各事业部需要将二级指标，分解并下达到各分公司，形成各分公司阶段指标；最后，各分公司依据事业部分解指标制定分公司经营计划书，将指标落实到各个部门，并明确责任人。
在这个战略制定的过程中，美的把战略一层一层向下传。美的的集团与各事业部及各分公司在制定战略时会进行充分的沟通，在制定战略的过程中十分重视要与各部门达成共识。在战略实施的费用控制上，对各年度财务做出严格的预算，并严格把关。
（2）美的的战略执行监控
为了保证战略制定和执行的一致性，美的会针对战略执行的情况进行定期的回顾分析。每月各管理层级召开经营检讨会，讨论KPI达成情况，找出未达成的原因，并检讨，同时制定下阶段工作计划。
在战略执行的过程中，美的高层会对执行的情况进行过程监控。通过上级定期对于战略执行的情况进行考察和抽查；上下层级之间的动态沟通，每级负责人都要去主动获取战略执行情况的信息；通过目标计划到责任考核的一系列监控流程，实现管理闭环，保证战略的实施与原定计划一致不走样。
流程制度建章立制
早在2001-2004年美的就开始建章立制工作，形成了对流程的标准化和动态的流程管理体系。从重要性上来看，美的的流程管理，就是十六字方针中的“授权有章”。
那么美的的“章”是什么？它又有哪些特点呢？
（1）所谓“章”，就是各类流程的制度管理文件。
（2）在美的的管理章程中，要求对每个流程的描述非常准确。
（3）最后，美的每三个月就需要对流程制度进行修订，并标识修订部分发给相关部门。
在大部分成长型企业，都会面临组织架构不断调整带来流程制度不断推翻重建的问题，而在美的，原制冷集团副总裁李东来提出 “以流程为核心，以部门为支撑”的观点得到了广泛认可。“美的的流程和组织架构是不矛盾的，如同河水，河水流的规律要找到，他和河的每段谁管是没有太大关系的；所以美的的流程是以流程为核心，以部门为支撑的模块化管理，沉淀下每个业务模块的标准做法”。美的在生产、计划、营销等专业领域的流程都是做的很好的；从2009年开始，进行供应链整个流程的优化，实现规范透明和IT化。
相比国内不少中小型企业喜欢口头授权，出了问题职业经理人和企业老板扯不清的情况。美的的“授权有章”要求企业的各项流程的管控要点都能找到制度的规定。找不到制度规定，再精细的流程也会失去管控的意义。
“赛马制”广纳人才
由乡镇企业发展而来的“美的”，最初在用人方面不可避免地受到家族和地域的制约。“美的”曾作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而闻名全国，可这位博士后来因在美的不能用其所学又悄然退出了。这件事给了“美的”决策层很大震动，也使他们明白了合理开发人力资源的重要性，于是开始有计划地招聘引进人才，打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁，在企业内建立“能者上，庸者下”的用人机制。
“赛马制”是美的独有的选拔人才制度，内部称之为“标杆管理”。简单来说，加盟美的企业的人可以自报家门―――你有什么本领，能干什么；同一岗位如有两个以上的人看中就以“打擂”方式确定谁上；一个岗位如有新的挑战者出现，那么就再设“擂台”，“美的”内部把这叫做“改相马为赛马”。 美的中层以下的岗位，几乎处处都是赛马场。“能者上，庸者下”，这种用人机制在企业内推行时曾经掀起不小的波澜。
今天美的的人才搜罗已经深入地渗透到了学府里。美的在全国17所重点院校设有美的奖学金，每年拿出60万元奖励成绩优秀的在校生。在2001年度，美的集团招聘应届毕业生688人，其中硕士生达到98人。”在新引进的人才中，以科技技术人员为主，另有企业管理和市场营销人才。国内的人才来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校，国外留学人员主要以工商管理硕士为主，分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等。
经理人激励及薪酬体制
为了留住人才，美的也曾经设立了一系列制度：80年代，美的为鼓励员工长期为企业服务，采用的是终身雇佣和年功序列制 。90年代，发现年功序列工资制对年轻人缺乏激励作用，又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任、给予高薪。
目前，美的人才激励和约束机制分为三层：第一层是作为管理层融资的平台。在去年2月，美的完成了经理层的融资计划MBO。目前，美的高层持股的有20多人。第二层次是在事业部一层持股，有200多人。第三层是实行岗位薪酬考核。何享健提出，美的从“年薪制”到实行“高管股”，到现在完成MBO，未来还将扩大持股范围，“新成立公司、新项目投资，要求经营者持股”。同时，持股的范围还要相应地扩大。
而在薪酬制度方面，美的把员工分为三层进行操作：
（1）“职能薪点制”工资模式：按不同岗位、不同类型、不同责任确定岗位工资级别。对职业经理人，则签订年度经营责任制，采用年薪+奖金的形式，除了职务激励外，还应予精神激励。而在激励的同时，也进行有效约束，加强内部审计与监察，确保企业利益不受损害，对为企业创造利益的经理人，不惜嘉奖，而对损害企业利益的经理人，不惜惩罚甚至调整岗位。
（2）职业经理人实行差异化年薪制：美的根据职业经理人承担的经营管理责任、压力、风险及市场前景等方面按年收入、年利润的不同制定差异化的序列年薪标准。
（3）分配及激励形式的多样化：中高层管理人员的分配采用短、中、长期激励相结合的形式。其中，短期激励主要包括岗位薪酬和利润分红；中期激励主要包括认股权或期权，购买流通股；长期激励主要包括内部员工持股制。通过形式多样的分配及激励形式，改变了以往在少数员工中存在的短期行为，使员工特别是作为企业核心的中高层管理骨干与美的形成了一种建立在利益共同体基础上的命运共同体。
何享健自1995就开始推行，用十几年来时间逐渐完善的职业经理人激励机制，保证了经理人能够自我激励、自我负责。用何享健自己的话说，“美的的运营状况比一般企业走快了10到20年的时间。 可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念――把企业做好，把自己的事 情做好，为企业创造价值，为股东创造价值”。
正是通过授权、分权和经理人自我激励、自我管理的机制，何享健让日常的运营“沉底”，让企业的经营和管理走向深处和低处。何享健和公司总部只保留战略制定、监控和投资的权力。在全国家电企业中，美的的总部是最安静的，在家电企业领导人中，何享健是最从容、最悠闲的。
IT落地
自1996年以来，信息化建设伴随着美的的战略和管理要求不断发展，在应用的深度与广度上都得到了提升。回顾美的集团的发展历程和信息化所走过的每一步，我们都可以清晰的看到企业信息化与不断调整的美的业务发展策略之间紧密的依存关系，两者如影相随。
对于管理信息化建设，美的有个“玻璃缸”比喻：即要把美的的管理体系建设成一个透明的玻璃缸。通过信息化建设，一方面，使管理标准和管控规则通过信息系统得以实现，避免了层层审批，保证了对市场的快速响应；另一方面，对于美的充分的授权机制，只有当信息透明管理规范，才能避免充分授权时的风险和失控。因此信息化建设对于美的，是战略、机制和管理要求等得以落地的基本保障。
核心业务信息化：
CAD开发
上世纪90年代中期（1995-1996年），新产品的开发成为整个家电制造业的瓶颈所在。当时，美的所有产品设计和开发模型都是在国外制作完成的，新产品开发一般需半年到一年以上，平均每个产品的模型制作周期都长达几个月，产品开发费用高昂且上市周期长，根本无法适应市场对产品的需求，严重阻碍业务的发展。因此，美的当时就投资近千万新建了当时国内一流的CAD开发中心，引进了AUTOCAD、PRO/E、I-DEAS等三维开发应用，实现了开发设计、模具成型流程一体化，从而使新产品的开发周期缩短为3个月，又通过先进的快速成型的制模技术，使新产品的上市周期缩短为2个月，产品研发能力也得到大大的提升。
MRP系统
进入1997年，整个家电制造业在解决了新产品开发的瓶颈后立即迎来了大规模生产的挑战。美的生产和销售的产品少则几十万台，多则几百、上千万台，如何避免库存积压造成资源浪费，如何避免由于物料短缺而停工待料现象，如何组织企业内部资源，实现产品的及时交货，成为困扰企业经营者的主要难题。集团高层领导曾一起到国内外优秀的制造企业进行考察，最后决定在集团范围内实施MRPII系统，旨在引进国外先进的企业管理实践，实现企业内部资源的优化，减低成本，实现内部产、供、销信息的共享，提高部门协作能力。美的此开始从在全集团范围内实施MRPII系统，建立了以财务管理为中心，销售、制造一体化管理模式；一旦有新的公司成立，也会首先部署ERP制造与财务管理系统，使公司管理规范化、系统化。这一管理信息化建设，不仅在时间上走在中国企业前列，而且质量、效果在中国企业中都是非常显著的，也数次成为供应方（甲骨文公司）进行产品推广的典型案例。
从98年开始，市场竞争日趋白热化，客户满意度是产品赢得市场的主要因素。用户是企业生存之本，美的开始为用户提供“百分之百服务”，全面实施了客户关系管理信息系统，在全国近2000个销售网点推广应用，建立了完整的用户档案管理系统。同时为加强了分公司销售财务和库存的管理，在MRPII的基础上二次开发了营销管理系统，实现了CRM与MRPII系统的集成，总部能实时了解全国各地分公司的销售和库存状况，有机调配产品，大大降低了分公司库存风险。
基础管理信息化
除了专业工作上的信息化，在基础管理方面，美的的IT之路也进行得很早。早在1998年，美的即开始在全集团范围内实施办公自动化系统，实现了公司内部以及与外部公司之间高效的信息传递和沟通，提高了工作效率。
从2001年开始，企业生产模式的多样化，企业不只关注企业内部的价值链，而更为关注企业与供应商、经销商、客户之间整个价值链的建设。企业必须建立与企业供应链上游供应商和下游经销商之间相互信任相互合作的关系，实现整个供应链中信息的共享，需要建立完善的供应链管理系统。美的重点投资建设了采购供应链平台，所有供应商均通过网上采购定单信息查询材料配送信息，严格按实际生产需求送货，真正实现了原材料的零库存管理，大大降低物料成本。重新改造了营销信息平台，加强了物流计划的管理和渠道信息的管理，将产品库存管理从分公司延伸到渠道，有效降低渠道库存的风险。
从2000年开始，又着手在ERP的基础上改造采购管理系统，实现采购订单在网上的直接发布，供应商通过上网可以查询材料送货信息，根据生产需求实现实时的送货，真正实现了原材料的零库存管理，大大减低材料的库存成本。
随着互联网经济的兴起，21世纪的中国企业又面临全球市场一体化的挑战。为适应大规模定制制造与大规模营销的市场需求，为提升企业的产品竞争力与供应链反应能力，美的开始在原来ORACLE 10.7的基础上进行大规模升级，强化了市场管理与供应链管理，引入了ABC等先进的管理理念提升企业的成本竞争优势。
在ERP和其他系统基础数据的基础上，引进国际先进的数据仓库和多维分析技术应用，投资建设了FAS财务分析项目，为公司决策层提供及时、准确的经营数据。
2001年开始在全集团实施财务分析系统，实现高层领导对企业经营状况的实时监控，帮助高层进行经营决策。重新改造营销信息系统，业务范围向营销计划管理和渠道管理延伸，减低渠道产品库存风险。实施网上银行系统，已实现了与招商银行、顺德信用社、工商银行、中国银行的银行系统对接，使得原需20天的资金在途时间已缩短至2小时内，大幅度降低资金在途成本，仅此一项，每年可为企业创造直接经济效益上千万元。
2003年开始推广另一个非常关键的CPD项目，即管理产品生命周期过程中所有的数据、流程，实现企业与客户、供应商之间基于产品的协同，满足个性化市场需求和快速产品交付要求，实现从产品源头开始的产品成本控制。
从2003年开始至今，美的也进行了大范围的ERP升级，改善原有ERP系统，同时大力推动ABC（作业成本化）、协同开发系统等，同时加快加强了内部各信息系统之间的整合与集成。
信息技术基础设施建设
自1995年开始，在信息技术基础设施建设方面，也投入了大量的人力、物力。目前已建成了顺德总部的局域网；建成了芜湖工业园的局域网；通过租用电讯的线路，实现了芜湖工业园局域网与顺德总部局域网的对接。总之，美的业务延伸到哪里，网络就连通到哪里。
通过租用电信的帧中继，建成覆盖全国80多个分公司、办事处的广域网，实现了数据、语音传输一体化。建成了顺德总部与芜湖工业园与国外重要厂商的视频系统。提供VPN接入方式，公司员工可以随时随地通过VPN访问公司信息系统，处理相关业务。建成了防火墙与防病毒相结合的安全防护体系，确保内部信息系统的安全。
据不完全统计，自1996年以来，美的在信息化建设上的软硬件投入累计超过2亿元。经过多年的努力，美的的企业信息化建设取得了卓越的成绩，企业信息资源已成为美的集团重要的战略资源之一，企业信息化从满足最初的替代手工操作逐渐成立企业业务战略转型过程中重要的支持手段之一，逐渐凸显信息化在企业的战略地位。美的已建成了以ERP核心的关键业务支持体系，在业务运作、职能管理、领导决策三个层面提供业务和信息支持，形成了产、供、销、研、人、财、物的闭环信息系统，实现了企业与外部供应商、经销商和客户之间信息的共享。
企业信息化为企业带来了许多间接的收益，能提高企业的工作效率，快速的组织生产，通过供应链协作，提高计划的准确性，从而有效地降低库存，准时交货，加快资金的周转速度，提高管理水平与效率，直接提升企业的竞争力，也为美的的下一步壮大发展奠定了良好的基础。
不惑之年的新美的
据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而在中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。中国不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。
在昙花一现的众多中国民企中，美的44岁的高龄已经是一个传奇。在这40多年里，美的一直在进行着变革。经营业务的变革、经营机制的变革、管理的变革，销售的变革，产品技术的变革等等。对于美的内部的老员工来说，半年一小变，两年一大变已经司空见惯。
因为这种“不怕变”的基因，即使在2011年下半年家电市场增速没有趋缓，美的也会启动它的战略转型，因为它很清楚，有良好的盈利才有高质量的增长，没有良好的盈利，只有规模上的增长是不可持续的。
2011-2015年，对于中国家电行业来说，在白电各细分领域，将面临全面竞争与洗牌；国际市场上，美的面临的考验诸多，更需要美的大力提升对于品牌全球化的操控与实施能力，美的将要面临的是战略上诸多调整问题。另外一个重要问题，是美的如何提高自己核心技术的问题，美的要在国际市场上占据高额市场份额必须有比外观设计、劳动力素质更加有说服力的卖点。
于是美的在未来五年战略规划中，明确提出“再造一个美的”的宏伟蓝图：“专业化、产业化、全球化”发展战略，国际化战略全面提速，未来五年将围绕“低碳、节能、绿色环保、智能”发展主题，到2015年美的集团实现销售收入2000亿元，进入世界500强，成为受人尊重和信赖、具全球竞争能力的“友爱型”企业集团。
用创始人何享健的话说，美的现在的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。”“我们不能满足于美的过去的、现在的国际化成绩。要用新的观念、新的思维，统一思想、统一认识、统一行动，加快推进美的国际化战略。只有实施全球化、国际化战略，美的才能实现1000亿的战略目标，及1000亿后的持续发展。才能更好地推动技术创新，迅速提高产品技术水平，让我们的产品进入海外主流渠道。”
新的变革代表着新的机会，在何享健之后，所有美的以及关注家电行业的人都希望美的的变革基因能够在新一代的掌门人手中传承下去，并且通过美的的高效机制良好地运作下去，在新的环境里焕发出新的生机来。