美国钢铁大王卡耐基说过：“降低了成本，就等于增加了利润”。在行业竞争日益激烈的市场环境下，企业要扩大经营，增加收入可谓步履维艰，更何况随着改革的深入和社会主义市场经济的发展，公路建设市场的竞争愈演愈烈，施工队伍急速膨胀，加上近年来由于投标价压低等一系列因素影响，国有公路施工企业的效益逐步滑坡。如何把有限的资金用足用好，以最小的投入取得最大的经济效益，是摆在各级管理者面前的一个紧迫问题。
现代企业管理理论认为，企业财务管理包括财务预测、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析这五个环节。从目标成本管理的角度讲，这五个环节的精髓是成本事前要预算，成本事中要控制，成本事后要分析总结。而目前许多国有公路施工企业的管理现状，基本上可以说是事前无预算，事中未控制，事后不了了之。这样一来，势必会带来一系列消极的后果。笔者在这里不想妄谈工程项目的具体成本管理，本人只想就企业目标成本的总体控制，推行目标成本管理中的关键性问题，谈一下自己粗浅的看法。
一、事前预算是做好目标成本管理的前提
推行目标成本管理的前提是及时准确、科学地编制出工程项目内部预算，即工程项目成本预算。企业应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，根据不同项目利润率确定项目部目标利润，并倒挤出目标成本，从而编制出每个工程项目的内部预算，为项目设置成本上限，戴上“紧箍咒”，作为控制施工过程生产成本的依据，起到很好的调节作用。使目标成本的落实与各项目部的努力程度相适应，使项目部人员无论工程进行到何种程度，都能事先对目标成本胸有成竹，以便采取相应手段控制成本。这里要强调的是，项目内部预算必须搞好市场调研和分析，反复推敲，采用科学的方法，将内部预算编制到位。
项目成本预算一经确定不能随意变动。对于项目管理而言，仅有成本预算还远远不够，必须将成本核算预算指标逐级分解才能发挥其真正作用。邯钢的“倒逼成本法”本质就是逆向分解成本预算指标，项目部必须细化成本管理，按照工期、工序、分项工程管理职能等把项目成本预算逐级分解，才能使成本控制和成本核算有的放矢，从而达到加强成本管理工作的目的。
二、事中控制是推行目标成本管理的有力保证
1、严格执行内部预算。成本预算指标是控制成本的依据，企业必须督促项目部建立一套细化的成本预算指标分解体系，该体系应由粗到细。首先按照企业下达的成本预算建立年度成本预算，然后再根据工程进度预算把年度成本预算分解为月度成本预算。月度成本预算必须明确具体可操作，尤其当月的成本预算指标要纵向分解到班组个人，使每位职工都有明确的成本指标。同时要建立严格的激励机制，定期检查成本预算执行情况，对完成和超额完成任务的部门和个人予以奖励，对未完成任务的给予处罚，并责令其及时改正。
2、确保每月项目成本及时、准确核算，为成本分析做好准备。每月底，由项目部会计将当月成本全部报公司财务部审核，并将各项成本明细附后。如有未及时取得票据的情况，应另填写“未上帐成本明细表”，并交公司财务备查，保证当月成本全部反映上来。再由公司财务部在次月10日“联席成本分析会议”公布该工程当月总成本、单位成本及成本构成的明细情况，如完成内部预算指标，单位才认可当月所发生成本核算，并由行政一把手须签字入帐；对未完成内部预算指标的项目部，超支部分由其自行承担，企业不再承担。与当月成本相配比的工程量，企业可派专人结合当月项目及计量，并实地到项目部进行测量、计算和统计，(对未完成阶段性的工程可按完工程度折算为工程量)，以保证当月收入、支出的配比性。
3、做好成本分析，建立成本预警制度。成本分析是成本管理的重要环节，是检查成本预算执行情况，及时反馈成本信息的有效方法。通过成本分析可以检查预算成本与实际成本的完成情况，分析节超的原因，进一步挖掘降低成本的潜力。企业主管领导尤其是行政一把手，要充分认识成本分析的重要性，把成本分析工作列为日常管理主要内容。在进行成本分析时，一方面要对工程成本进行综合分析，另一方面要在综合分析的基础上按单位工程项目进行成本分析。具体即对人工费、机械费、材料费、其他直接费、间接费的实际成本与预算成本相比较，找出管理中存在的问题，提出改进措施。一旦发现成本偏离正常数值，要引起警惕，如偏离幅度较大，要马上查明原因采取得力措施，防止这种情况的进一步发生。
三、事后分析考核足项日成本管理的重要补充
工程竣工后，项目部面临解体，必须由单位牟头来做好以下两个方面的工作：
1、进行工程成本的事后分析
事后分析不是“马后炮”，而是下一循环周期
事前科学预测的开始，是成本控制的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。及时进行成本的事后分析还可综合评价公司的成本管理水平，为以后加强成本管理积累丰富的经验资料。
2、及时进行项目终结审计
工程完工后，项目经理部将转向新项目，公司应组织审计小组及时到现场进行审计，审计小组要有审计、财务、物资、行政、人事、技术等部门的有关人员组成，及时清理现场的剩余材料、机械及行政用品，辞退不需要的人员，支付应付费用。以往的经验教训提示我们，在工程施工过程中项目部的管理比较到位，职工的责任心也较强，而真正的损失浪费往往发生在项目结束后这一阶段，因为这时无论项目部管理人员还是职工都面临着重新择业的问题，人心浮动，管理相对涣散，损失浪费的现象就接踵而至。
只有这样，通过以上几个环节的努力，国有公路施工企业才能变被动为主动，切实加强控制、降低成本，使企业的管理水平、经济效益更上一个新的台阶。