摘要：全面预算管理是一种使企事业单位资源得以有效配置的管理模式，是实现企事业单位治理与整合的最基本、最有效的手段之一。企事业单位预算需要通过加强企事业单位战略的关键因素的管理，使其逐步满足企事业单位战略的发展需要，这不仅是预算管理的一个重要内容，也是当前预算中的薄弱所在，而将战略成本管理引入预算是解决这一问题的良好途径。对于事业单位而言，我们认为预算管理应当而且必须成为强化财务管理的重要机制，最为关键的工作是明确事业单位预算控制的基本取向，B单位在上级领导下，运用ERP软件的预算系统和采用6Sigma管理方法，实现了企事业单位的全面预算管理创新，体现了与ERP系统有机结合，精细化管理与创新相结合的特点，全面提升了公司的管理水平和经营质量，本文就针对该公司尚存在的一些问题、难题进行探讨，以求改进、提高。从而能对我国本土企事业单位的发展以借鉴、交流的作用。
关键词：事业单位 预算 管理模式
一、全面预算管理的起源和概念
全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企事业单位的标准作业程式。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企事业单位经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企事业单位内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企事业单位都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企事业单位管理方法。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企事业单位的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企事业单位内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企事业单位实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。企事业单位实施预算管理是提高企事业单位整体管理水平的重要手段。
预算管理的起点是企事业单位的未来的发展战略，核心在于对企事业单位未来的行动进行事先安排和计划，对企事业单位内部的各种资源进行分配、考核和控制，使企事业单位按照既定目标行事，从而有效实现企事业单位发展战略。事实上，全面预算管理是企事业单位战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企事业单位都应该居于核心地位。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。
二、事业单位预算管理模式的现状
（一）全面预算管理的原则
根据B单位的战略思想，制定的预算目标，进行全面预算管理。
①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则。
②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则。
③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则。
④积极适应市场需求开发新项目，体现科学创新原则。
⑤执行国家主要政策。
⑥主管部门提供预算大纲和预算思想具体预算由事业单位编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由主管部门最高权威组织审批下达。
⑦采用自下而上式预算制模式，强化对下属预算的审批权。
⑧全方位监控获准通过的业务预算。
（二）事业单位全面预算管理的特点
①预算准备、预算编制、预算分析与ERP相结合。精细化管理，预算系统应用，发挥预算信息化优势，保证战略目标实施。每个类别所在的管理单位政策和基础资料可以自由设定多科目表、多会计期间、多会计处理方法；同时系统的基础资料也可以分级别进行逐层统一和分散管理，灵活的基础设置体系，完全满足财务控制型、战略控制型、运营控制型多种管理模式的要求。所有数据存放在同一数据库内，能够统一核算政策、统一的科目体系、统一的会计报表，最终实现集中所有科室的财务核算统一管理，集中实时监控业务费用的发生，真正实现财务业务数据一体化集中管理。
②折中预算模式。(1)执行国家主要政策：(2)主管部门提供预算大纲和预算思想，具体预算由B单位编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由主管部门最高权威组织审批下达；(3)采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权；(4)重点审核各B单位的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控。
（三）全面预算管理的框架
全面预算管理以“制定长期总体战略一制定中长期计划一制定年度预算目标一预算编制一预算执行反馈一绩效考核一进入下一预算周期”的模式推动完成既定战略目标，并进入下周期的管理，是实现战略管理的有效工具。
全面预算管理框架结构包括预算组织、预算目标、预算编制、预算执行和预算考核五大模块，目标是建立一个联系战略目标、经营运作及绩效的动态管理循环。首先预算准备、预算编制、预算分析与 ERP相结合精细化管理；其次融合管理需求和会计算：再次预算系统应用，发挥预算信息化优势，保证战略目标实施折中预算模式。
三、作为B单位的事业单位预算管理存在的几个问题
（一）对基于战略的预算管理职能认识的不足
目前B单位对预算的管理职能单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与企事业单位管理很好的结合起来，使预算独立于企事业单位管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。导致这种局面，主要是对预算概念理解不深，仅仅把预算作为一种工具，没有把它作为一种管理方法来运用，这也体现了企事业单位各部门对“基于战略的全面预算管理”的认识还是有限的，缺乏更深层次的理解。
（二）过于依赖财务数据
目前预算的编制是各部门编制，最后汇总财务预算。预算对数据的需求有点类似管理会计，是建立在财务数据基础之上并根据预算编制需要经过加工整理的数据。数据整理是预算管理的一个很重要的程序，经过加工的纯粹会计数据是能满足编制预算的需要。但有些问题不能完全通过数据反映出来，必须对提取的数据结合预算部门的业务特点进行分析。
（三）预算与高度集权体系的矛盾
B单位采取高度集权的管理模式，“一支笔”说得算。这种模式可以使各级主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理。因此在推行预算管理遭到种种阻力，其根本原因就是集权体系与分权体系的对立。如何适当改造预算与集权体系相结合是目前预算问题的难点之一。
（四）重编制轻执行
编制预算时大张旗鼓，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。仅仅将预算的执行放到财务管理部门，由财务管理部门执行预算的审批和控制。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等等怪现象。而且也增加财务管理部门和其他部门的扯皮情况，大大影响了企事业单位管理效率。
（五）企事业单位在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施
考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能便整个预算工作名存实亡。
参考文献：
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