一项权威调查显示，中国企业海外并购案例的成功率仅为两到三成。在国际生存环境变数较大的情势下，中国企业贸然并购国际知名品牌，要承担巨大的风险。 怀揣着“世界梦”的中国企业正在经历一个充满激情与迷茫的青春期。眼下全球经济正在回升，海外并购热潮再度兴起，在金融危机中冒失出手的中国买家这一次学会了聪明下注，并非几年前的鲁莽“抄底”。虽说海外并购仍遭遇各方阻力，在逆风行船，但中国企业迎难而上，其势锐不可当
难啃的三明治
沉寂了数年之后，海外并购市场红火的日子又回来了。来自知名私募研究中心清科投资咨询的数据表明，仅是今年第一季度，跨境并购的案例便完成41起，披露金额的31起案例并购金额高达83.28亿美元，比去年同期增长了257.4%。
而在此前的2010年，从武钢控股非洲利比里亚铁矿项目，到吉利收购全球知名车商沃尔沃，从当当、优酷等互联网企业海外上市，到中铁建、中国南车等老牌央企进军海外高铁项目，中国企业海外并购波澜壮阔。
全球经济复苏，企业现金流增加，企业家进军海外的欲望，这三大元素集合在一块，让并购市场重新站上了急速上升的轨道。
诸多海外并购的大手笔正续写着中国企业进军国际的辉煌。2月份，中国石油以54.4亿美元收购加拿大能源公司天然气资产的 50%股权；3月底，中海油宣布与图洛石油公司签署销售和购买协议，以收购该公司在乌干达1、2和3A勘探区各1/3的权益。
但海外并购实际操作起来，无论是自然资源还是技术产品，无论是品牌还是市场，都好比是一块冰冻的三明治，闻起来挺香，啃起来挺难。
并购难。中国企业希图收购的外国企业大多是半死不活的，但瘦死的骆驼比马大，这些外国企业的品牌效应、技术核心、市场渠道依旧散发出诱人的魅力，令中国企业和众多国际企业垂涎三尺。但中国企业在收购西方企业时要么因为别人出价更高而望洋兴叹，要么因为政治因素而失利，或者索性就是因为不知所措而黯然退场。如2007年7月，中国移动收购卢森堡Millicom International Cellular SA的计划因其最后一刻临阵畏缩而告吹。两家公司自当年5月份一直在进行排他性谈判，后者在16个发展中国家经营无线网络业务。
整合难。已经把外国品牌收入囊中的中国企业也面临着中外企业相互难整合、难渗透、难融洽的窘迫境遇。由于准备不足，很多中国企业在海外并购后并没有能力将所得真正为其所用。比如有些企业无力应付当地的政府、工会和社区关系，有些企业则遇到了配套设施不足等。TCL和阿尔卡特牵手仅7个月，便因整合不力带来的巨额亏损导致分手。TCL与阿尔卡特结盟，TCL以5500万欧元，换取了阿尔卡特手机全球业务的“第一话语权”。然而此后，TCL手机“掌门人”万明坚闪电离职引发的系列人事动荡，让合资公司一度陷入瘫痪，TCL最终无法成功整合合资公司业务而不得不与阿尔卡特劳燕分飞。
立足难。中国企业海外并购，需要百折不挠的耐力。就像华为这样在海外并购中风生水起的跨国公司也面临立足难的问题。1987年，中国华为技术有限公司以2500美元创建起家，短短的24年，华为迅速成长为仅次于瑞士艾利克逊的世界第二大通讯电器生产商。去年营业额高达220亿美元，并在欧洲，非洲与中东地区都签有巨额资金的合作合约。然而，迅猛发展的华为，在美国市场却是很难有立足之地。早在2008年，就在收购美国综合厂商3M，部分收购摩托罗拉资产问题上败阵，近期希望向美国电讯公司Sprint Nextel 公司推销电讯仪器的生意，也因华盛顿国会的干预，而不了了之。
缘何关山阻隔
一项权威调查显示，中国企业海外并购案例的成功率仅为两到三成。在国际生存环境变数较大的情势下，中国企业贸然并购国际知名品牌，要承担巨大的风险。
政策风险。虽然我国确立了“引进来”和“走出去”相结合的经济发展思路，商务部也加强了关于本土企业“走出去”方面的工作力度，并且制定了一些相关的优惠措施。然而，目前我国现存的鼓励和支持本土企业海外并购的具体政策，数量还极为有限，且规定缺乏实际可操作性。我国目前尚没有关于海外并购的明确产业政策和产业指导规范，企业“走出去”普遍处于无序状态，海外目标企业的选择具有较大的随机性，这种状况直接影响了我国企业海外并购的效率和效果。一旦有变，失去政策保护，企业就会陷入进退维谷的地步。
政治风险。西方政坛对中国的误解和偏见充斥在中国企业海外并购的活动中，成为阻碍和破坏中国企业走出国门的一大消极因素。诸如，国有企业海外并购是中国政府的政治图谋，中国欲图控制他国自然资源，中国企业包括私营企业都与政府存在紧密联系等论调，都源自误解。中国知名电讯企业华为公司，只是因为其创始人任正非的退伍军人身份，就遭到美国国会无休止的调查，凭想当然猜测华为有军方背景，阻挠华为收购美国敏感的电讯技术。
价值风险。跨国并购的目的不仅是生产、市场和资本的扩张，还是利润的扩张，这方面客观存在着复杂的价值风险。寻求买家的这些公司往往有一个共同点，即准备出售的部门都是亏损或者不赢利、不是前沿领域、正在走下坡路的业务，某种程度上是急于甩掉的包袱，是烫手的山芋。因此，在决定收购前，必须对整个亏损风险进行精确的计算和价值评估，并采取必要的应对措施。
资金风险。跨国并购需要强有力的资金支持，然而目前我国企业的融资渠道受限过多，资本市场与金融机构也不发达，有的甚至是自身泥菩萨难保。比如作为国内企业“走出去”最大资金后盾的中国进出口银行，其自身的风险防范能力仍存在着外部政策和机制方面的制约和隐忧。这就严重削弱了其风险防范工作的系统性和权威性。而汇率风险可能是中国企业目前最大的商业性风险。人民币升值的压力立马传递到海外并购的中国企业身上，使以美元计价的海外子公司资产存量在以人民币计价的国内母公司账户上缩水。
管理风险。中国本土企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验中国海外并购企业家智慧和能力的难题。而中国人与外国人的思维差异则制约着管理层的交流。中国本土企业内部治理结构又存在诸多缺陷，与海外成熟企业治理结构相比差距很大，管理上要承担更大的风险。比如吉达和沃尔沃，外界一直认为是中国乡下小伙子迎娶斯堪的纳维亚风情的“洋妞”，彼此“婚后”的磨合是一个艰难的过程。
一路走好
尽管海外并购道路艰险，但有作为的大公司还是勇往直前，明知山有虎，偏向虎山行，通过海外并购构建新的赢利节点。
理性谋划。金融危机给中国企业带来的一个不易察觉的蜕变，就是他们越来越懂得利用并购工具来发展自己、实现企业发展的长远目标，而不再是盲目出手。这在中国海外并购案发生最多的资源行业体现得尤为明显，在最近一两年中，很多国内企业在资源并购方面正趋于理性，企业开始变得谨慎和理智，随着国际并购经验的增长，很多中国公司表现得越来越像一个国际玩家，不再是“抄底式”经营。其中，今年中海油在收购图洛石油乌干达的项目上便表现得非常出色，在这项交易中，中海油以总对价14.67亿美元收购图洛石油公司在乌干达1、2和3A勘探区各1/3的权益。交易完成后，中海油将与道达尔以及图洛公司各自持有上述勘探区1/3的权益。与相对简单的双方谈判不同，在这一交易中是“一家卖，两家买”，而两个买家又各自独立，且分属于两个国家，谈判内容也相对复杂。但从最终达成的结果来看，中海油获得的权益如作业权分配等跟另一买家道达尔完全一样，交易价格也比较理性。
价格过招。随着全球并购市场的复苏，接下来的跨境并购，尤其是中国企业的海外并购则可能会出现更多挑战。随着不少中国企业在国内市场的饱和，海外并购的需求仍然很大。但如今的国际市场上，大宗商品的价格已经回升，许多欧美企业在度过最艰难的时期后又重新回到并购战场，这都让资产的价格有所抬升。在资源领域，尤其明显的是在油气行业。如一些石油公司声称在巴西发现大量低成本深海石油资源、在东非等地区发现了巨大储量的天然气，但实际上这很有可能会制造出价值泡沫。而在之前几年，中国企业很容易犯下的错误则是估值和市场切入点选择不当。如在金融危机前，全球的铁矿石市场出现短暂供不应求，整个市场的价格很高，有中国企业在当时冒然购买了一些需要较长开发周期的矿，虽然其收购价格并不高，但随着铁矿石的价格回落，这些高价资产便很快变成了企业的负担―由于成本过高，购买的资源项目不得不搁置。因此，在海外并购中，价格过招是需要很大的商业智慧。
把握细节。令人兴奋的跨国并购、大规模的国际化布局仅仅是国际化开局的第一步，口号与策略也不能决定国际化的业绩，国际化前行的支点仍然来自于实实在在的对于细节的把握。并购是个复杂的系统工程，每一步都需要谨慎，周密的计划，精细的操作。中海油事先对美国人的民族偏见估计不足，因而在并购优尼科时失算，在美国政界激起一片反对的声浪，最后撤回了投标。中兴通讯一开始不了解希腊通讯设备市场是阿尔卡特、西门子、爱立信的传统领地，希腊运营商的习惯是97%不通过招标，而是选择进入短名单里的供应商来谈。中兴通讯不知这一细节，没有进入短名单，一切并购努力都是做无用功。后来设法把自己挤进希腊通讯运营商的“短名单”，最终并购梦想成真。
游说功夫。游说往往能改革西方国会、政府对中国企业的态度，用金钱推动政治也不是不可能的，但需要大智慧。要掌握恰当的时机，游说各个层面的重要人物。还不要忘了媒体的能量，媒体总在那里像幽灵一样晃动，游说媒体与游说决策者同样重要。在西方，呼风唤雨的媒体往往能左右政府的决策。
文化整合。中国企业要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。
政策护航。企业在海外投资初期往往是依靠政府促进政策的强大力量获得成功的。目前，我国尚处于海外投资的初级阶段，还没有形成与之匹配的政策支持体系，由于企业在海外投资中缺乏政府财政、信贷、税收等方面的支持，往往难以支撑海外竞争的强大压力。为了进一步推动海外并购浪潮，中国政府更是直接走上幕前推波助澜。中国政府正准备设立一项外汇基金资助海外能源并购，并在企业的海外资产发生枯竭等突发情况时，以此规避企业的投资风险。国家的外汇资金支持无疑会减少企业对风险的疑虑，加快其决策进程，而“速战速决”。
退出机制。国际跨国公司海外并购的一项基本原则是建立可靠的退出机制，进得去，退得出，即在并购后，企业获取一定利润之后，见好就收，能够将到手的肥肉再脱手，有一种畅通的退出通道。好像高楼大厦的安全通道一样，关键时刻能安全地全身而退。FIC