摘要：资金集中管理是当前不少集团公司在资金管理上的重要手段。集团公司在内部实行资金集中管理，是集团以管理上抓效益的最有效方案之一，是经济效益和管理效应同样产出的完美选择。本文从资金集中管理的目标和意义出发，阐述了资金管理中心运作的先决条件以及主要业务类别，为探讨、推广这种管理方案的内在价值提供了参考价值。
关键词：集团公司 资金集中管理 实践探索
企业集团的资金集中管理,其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部, 由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理, 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配, 提高资金使用效率, 降低金融风险。资金集中管理是当前不少集团公司在资金管理上的重要手段。通过建立资金管理中心，借鉴我国商业银行的资金管理模式，依托现代化的网络信息技术，实现资金的统一筹集、分配、使用、管理和监督，达到资金使用效率的最大化。笔者作为中铁大桥局集团资金集中管理项目的主要参与者之一，全程参与了中铁大桥局集团资金结算中心的筹建和运行过程。基于此，笔者对集团公司资金集中管理实施过程中的目标意义及主要业务流程进行探讨，期望对同行有一定的参考借鉴价值。
一、资金集中管理的目标和意义
我国的企业集团走过艰苦探索的30年，经历几番沉浮几番甄选，已经发展出了很多颇具规模的集团公司，这些集团公司都具有资产多、规模大、子公司分散的特点。企业要发展，适应市场潮流的有序开拓与退出机制是必不可少的，相应的产生了其子公司分散且实力不均的新问题。集团公司必须从“实务”中脱离出来，提升自己的层次，扮演好“投资人”角色。企业集团要想稳妥持久的发展，新兴的朝阳产业要支持，成熟发展的主业要保持发展，夕阳产业也要平稳退出。这样一来，所属各企业流量不平衡，短缺与沉淀共存的现象就成为了合理存在。企业这个投资人就要做好这个集团公司的资金平衡，以资金集中管理为前提，提高整个集团资金的使用效率。
作为理性的集团投资人，资金集中管理目前比较成熟稳定的方案是是：通过建立资金管理中心，加强对集团所属企业资金的宏观调控，盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低资金成本，促进资源的优化配置。
二、资金集中管理的先决条件
资金管理中心作为整个集团公司的资金管理机构，负责集团内资金的集中统一管理。其主要工作内容包括：测算整个集团公司的资金需用量，统一对外融资；按全面预算管理的要求进行集团内资金的上划与下拨i办理成员单位之间经济业务的内部结算；调剂资金余缺，计算、收取和拨付内部资金占用费；对成员单位的资金使用情况进行监督和考核等。
（一）信息技术及核算软件是必备条件
目前市场上资金集中核算的软件已非常成熟了，软件公司可以很快为企业开发软件（甚至直接出售成熟的核算软件），资金的有效集中管理离不开信息技术的大力支持与推进。
（二）银行的支持与合作必不可少
一方面，集团资金管理中心需要对集团内部单位的银行账户资金频繁的操作，上收与下划成为资金管理中心的常规业务，所以，资金管理中心需要与协作银行达成共识，甚至在资金管理软件层面就要实现与银行数据的接口。集团公司须与银行签订相关的银企合作协议，争取更好的支持以及服务和优惠条件。另一方面，商业银行的结算服务和信贷支持可以保证资金集中管理的顺利运行，确保资金汇划快捷、安全，保证生产经营的资金结算和需求。
（三）建章建制，以集团公司规章制度的形式下发文件，获得成员单位的支持
集团资金管理中心需要以各内部单位资金为运转基础，获得资金的第一步是对各成员单位资金的上收，或直接为成员单位在内部开立账户，集团各内部成员单位的支持是集团资金管理中心顺利开展业务的先决条件，这需要集团公司高层以下发相关文件的方式适当强制执行。资金集中管理是集团公司发展到一定阶段的必然手段，各成员单位站在自身角度可能感受不到其存在的积极意义，为此可能会发对会排斥。这就需要集团公司以人员调令、业绩考核等形式适当强制执行。
（四）研究合适的核算体制，考核资金管理中心自身的运作效能
从集团公司投资人的角度看，资金管理中心的设立相当于集团公司进入金融行业这个新兴领域。资金管理中心仍要实行独立核算，成为集团公司的利润增长点。资金管理或者引入银行的核算体系，或者在企业自身财务核算的基础上设置相关科目、报表核算，或者综合银行与企业核算体系，总之以核算资金集中管理所创造的利润、节约的成本、提高的职工福利等管理用参数为核算目标，以反映资金管理中心运转的效能及业务的创新。
三、资金集中管理的主要业务类别
（一）账户管理
集团公司的资金管理中心，需要对所有成员单位的银行账户进行清理，以便集中管理。视与合作银行的签约情况及数据接口问题，尽量将银行账户集中在已签约的银行体系内。较为成功的资金集中管理方案一般都尽量减少资金管理中心对各内部开户单位在银行开立账户的阻力，这就需要资金管理中心努力与各大银行总行联系，开发并使用银行的现金池归集、管理软件，做好各开户单位账户的资金归集下划工作。
（二）资金预算管理
科学有效的预算管理，可以提高资金管理效能，并对资金的内部调剂与外部融资提供科学依据。尤其是资金集中管理步入成熟阶段后，更需要预算手段的介入来实施各种资金管理的方案。随着信息技术的大力发展及有效推广，使得预算精细化管理成为可能。数据可以细分到各成员单位将初步核定后的预算方案在资金管理系统的预算管理模块录入上报。每年年末填写下一年度的分季度的年度现金预算表，再据此在每月月末填写下一月的分旬的月度现金预算表。资金管理中心对各成员单位的月度预算计划进行核准，作为日常性预算支出在每句第一天向各成员单位下拨资金。非日常性的现金预算支出，由各成员单位另行单笔申请，资金管理中心单笔审核、下拨。
（三）资金归集与划拨管理
结算软件通过与银行的数据，实现对各内部单位银行账户资金的超额上收。上收后的资金分两个层面归属：在集团公司层面，上收后的资金存在资金管理中心在银行开立的账户内，形成资金管理中心的资金，这部分资金一部分用于各内部单位使用资金时下拨到其银行账户，一部分形成集团公司的资金冗余，用于发放内部贷款，实现资金管理中心的基本功能；在各内部单位层面，上收后的资金存在各内部单位在资金管理中心所开的账户（归集户）上，所有权不变，各内部单位外部银行户资金不足对外支付时，可以向资金管理中心提交下拨指令以实时下划使用。
（四）内部调剂管理
分为发放调剂和归还调剂两个方面。各内部成员单位可根据自身的投资、发展计划作出资金预算，当其自身的资金头寸不能满足其投资发展需要时，可向资金管理中心提交内部借款申请。资金管理中心对内部成员单位提交的内部借款申请审核并按照管理要求提交相应的审批手续后。使用贷款模块完成内部贷款的发放，贷款到期时与各内部成员单位联系，要求其提前备款以支付到期贷款。内部贷款有偿使用，资金管理中心应做好贷款的催收即资金占用费的计提及收取。
资金管理中心为提高资金管理水平，加强内部借还款管理，控制贷款风险，可以参照商业银行的信贷管理制度，实行信用评级制度，为内部成员单位评定信用等级。对于集团内部信用等级较高的成员单位，资金管理中心可以核定综合授信额度，需要时可以发放信用贷款。对于内部信用等级较低的成员单位，资金管理中心可以发放内部担保贷款，由内部信用等级较高的成员单位提供担保。
（五）账务核算与报表管理
资金管理中心是通过管理出效益的部门，其自身亦需要核算其运作效益。资金管理软件应能全面核算资金管理中心的资金收支和费用及收益，因此，需要在资金管理软件之外再辅之以账务处理软件，以完整核算其资金分布及收支结余。资金管理中心以核算为基础，以管理为目标，是集团公司上层管理部门，应该且能够为集团公司这个投资人提供决策所需资金方面的数据。由于是偏重管理的部门，资金管理中心应该设置更全面、更有效、更及时的管理用报表以供管理层使用。信息技术的熟练运用及结算软件的成熟全面使得实时提供全集团内的资金汇总数据及一定时段的预算数据成为可能。许多大型集团公司的资金管理报表已经从月度快报精细化到旬报、周报、日报层面。
（六）对账管理
也应分为两个层面：一方面，资金管理中心要做管理好自身在商业银行所开立的账户，定期和银行核对明细及余额；另一方面，资金管理中心要核算各内部开户单位在资金中心所开立的账户（归集户），并定期与各内部开户单位做好账户明细及余额的核对。内部账户资金有偿占用，资金管理中心要同时做好内部账户的计息工作。此外，资金管理中心还应加强与有内部贷款业务的各内部单位联系，即使催收到期贷款及收取资金占用费，降低贷款难以收回的风险。
（七）外部融资管理
资金管理中心以核算软件提供的基础数据为依托，借助预算管理软件的辅助，以集团公司战略为导向，综合平衡全集团的资金需求，分时段预算出资金的冗余或缺口，继而决定是否对外融资及融资规模。此时，提高信息收集工作效率及预算管理水平至关重要。在这些基本工作到位后，就要开始与外部银行的联络，部署外部融资额，利用资金规模优势，争取最大的融资优惠，以降低集团公司的资金成本。
四、结语
随着我国大型企业的发展壮大，资金集中管理中心这种行之有效的管理方式开始遍地开花，但是合理性存在了，相关的合法性却在很长时间内存在空白，正所谓“羞答答的玫瑰静悄悄的开”，法律上的空白使得资金管理中心一直以遮遮掩掩的形式暗自成长，许多集团公司甚至避谈内部银行、内部存款、内部贷款这些敏感词汇，甚至想出替代词来回避其内部存贷的本质。但是资金集中管理方可使企业集团迅速成长为更专业的投资人，为集团公司的行业调整，持久发展贡献了强力的支持是不争的事实，这在全球经济不景气，企业亟需从内部求稳求发展的特定时期来说至关重要。所幸，国务院国资委近几年相继制定相关政策法规鼓励央企集团加强资金的集中管理。国资委研究中心自2006年11月起就重点课题“国有大型集团公司资金集中管理”多次召开研讨会，以科学发展观为指导，对推行资金集中管理的模式、效益、前景展开讨论，研究资金监管的思路和措施，提升国有大型企业的财务风险控制能力。2007年1月1日起施行的新《企业财务通则》(财政部第41号令)第四章“资产营运”中提到“企业集团可以实行内部资金集中统一管理，但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定，并不得损害成员企业的利益。”终于，资金管理中心获得了国家相关部门的持续关注、研究并通过相关法律法规给予支持。经历改革开放30年的洗礼，在我国发展壮大的企业集团，无论是国有性质的还是私营性质的，都应在具备一定的资金规模与商海沉浮的经验的基础上，以加强资金监管，累积资金实力，应对金融风险，提高集团整体竞争力为切入点，为适应并应对新时期新阶段的生存与竞争以及发展壮大，把集团公司从公司“主业”甄选出来，提升管理层次，上升为以管理为主的投资人角色而努力。
参考文献：
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[2]袁琳.资金集中控制与结算中心[M]，2001，浙江：浙江人民出版社
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