丽莎?甘斯基定义的聚联网(The Mosh)，从本质上说，是在以网络为基础的共享平台上构建的――其目的是使用而非拥有，这种商业模式的核心策略是多次“出售”同一个产品。多次出售既能够成倍增加利润，又能多次接触顾客。这本书告诉所有的企业，在帮助客户实现少买多用的前提下，如何实现盈利、创立品牌，并维系忠实的用户群体。
每当人们问我，大公司是否会加入聚联网。我的回答很简单：有许多大公司已经加入了。事实上，相当规模的聚联网公司正在迅速发展繁荣。另有好几家公司，其中有些是世界上成长最快的公司，已经采纳了全聚联网或半聚联网战略，扩大了市场份额，增加了利润。还有一些已经搭建了相关的平台和服务，帮助聚联网公司更快地起步和发展。
就算是那些纯粹售卖产品的公司，也可以采取聚联网战略，作为向顾客推介新产品的一种方式。例如，珠宝公司就可以设立一个“聚联网部门”，安排一组选定的顾客试戴最新设计的一系列项链或耳环。评估这些新款饰品的市场反应如何，特别喜欢新设汁的顾客可能还会买下产品。久而久之。该公司就会发现，该聚联网部门挖掘了更多的顾客关系，要比销售部门更具盈利能力，如果先前没有设立该部门，公司就不会了解到这一点，也会丧失一部分利润，而这些很有可能被竞争对手赚去了。
当然，许多公司并不愿意接受聚联网。或许目前它们的商业模式还足以为股东创造利润。它们可能会认为在公司文化和技术方面作出必要转变的工程太过浩大或太过昂贵。然而，公司管理人员忽视聚联网的代价却不可小视。在如今这个信息饱和的环境下，聚联网产品和服务的竞争优势对传统商业模式的威胁将一直持续并不断升温。我曾目睹互联网如何将更早的商业模式彻底颠覆，那时我曾亲历会议厅，亲耳听到大公司的高层管理人员抵触或否定现实。随着聚联网时代的到来，所有的历史都将重演。
推行聚联网战略的五种方式
许多公司因为看到了聚联网的竞争优势，可以、将要或者已经采取了某些方面的聚联网战略。以下是五种方式：
1.提供能够促进和鼓励聚联网公司发展的服务或平台。我们已经讨论了好几个这样的平台，如亚马逊网络服务、贝宝和联邦快递。和许多公司一样，流媒体音乐服务公司“Pandora”(潘多拉)也是通过苹果公司iPhone的一个应用程序扩展服务的。iPad平板电脑、“金渎”和“诺”(Kno)都是传播电子书、博客、视频和杂志的强大新平台。随着聚联网的成长，这些服务还有可能被聚联网加以改造，使服务更加优化。一个很重要的由聚联网促进的行业门类是社交网络，例如Twitter、Buzz、MySpace、Linkedln以及Facehook等。
2.利用包括产品和原材料在内的实体资产作为共享平台。问问自己：我如何能够从我们拥有的实体资产(包括产品的原材料)中获得更多收益?我应该如何变废为宝?聚联网共享战略使得公司能够在更长久的时间里将手头的产品物尽其用，并用它们创造更多利润。
3.与合作伙伴共享资源和信息，真正吸收他们的参与。这些信息包括顾客反馈和其他关于顾客偏好的信息，它们能够促使公司更及时地设计出更符合需要的产品和服务。正如“Belter Place”公司的例子所示，最重要的创新往往不是单独做出的。
4.前向和后向整合供应链。对零散(即未经垂直整合)的供应链进行严密整合，能够降低成本、节约时间、提高效率。它往往能够改善原材料及待整合产品或服务的品质。沃尔玛已经敦促供应商利用软件和数据平台进行彻底整合。这些系统―一乃至这些年收集的数据――使沃尔玛及其供应商能够考察和分析其一段时期内公司业务各个方面的发展。沃尔玛等公司就此获得了诸多聚联网式的改善：更加注重能源和资源效率的做法；拓展了注重修理和再利用产品的商业盈利模式，而不仅限于售卖产品；与此相关，它们还建立了对零部件和原材料进行再利用和升级再造的“逆向供应链”。事实上，Patagonia~司已经在帮助仓储式零售商对供应链进行环境方面的改造一而且这一服务是免费的。
5.拓展聚联网生态系统。酒店很容易将汽车和自行车共享服务整合人服务套餐。维珍集团的“Taxi2”项目就是和一家出租车共享公司合作推出的。许多公司和zipear合作，力求尽快进入共同市场，Kimpton酒店和主题公园营运商SixFlags就是两个例子。就分销合作而言，一个很好的范例是World of Good经营发展中国家制作的纺织品、箱包和珠宝，它利用“全食超市”的各个商店来拓展其市场影响。
结成一个完整的反馈图
另一个聚联网战略是利用数据网络，与现有和潜在顾客建立更加频繁的多层次交易，再利用信息改善产品和服务。商业公司可以――也的确在利用第三方来实现这一目标。“Flextronics”是一家专门代表技术公司管理分散代工的上市公司，它的业务是协调戴尔、摩托罗拉、惠普等众多品牌的产品生产。最近几年，Flextronics已经开始从最终用户那里收集信息，代表其客户向厂家建议产品设计方面的改善方案。生产商的产品大多是实体产品。聚联网战略能够促进商家与客户的交易，这方面的交易越多，产品就会越好，也越有竞争力。产品设计改善了，顾客也会利用他们的社交网络来推荐该产品或品牌。
Flextronics同样也进入了产品的升级再造领域。它在欧盟和全球许多国家提供增值服务，帮助顾客适当处理其电子设备。这类吸收顾客参与的产品循环使用过程包括抛光和重新使用零部件，以及对产品的构成材料进行循环使用。利用信息网络促进材料共享，例如在互联网上提供非常优厚的条件，吸收顾客参与到产品的升级再造过程中，这些都是基本的聚联网战略。
与“极客”共进午餐
百思买已经开始向服务模式迈出第一步。它的“极客”小组前往人们的家中，为他们安装或修理在店内购买的设备。这一服务业务为百思买带来了真正的利润，赢取了顾客的忠诚度。“极客”小组的家访也是公司出售升级产品、附属产品和服务的机会。当“极客”小组成员为某一家庭或商家服务时，他们的开场白是：“您的苹果电脑或英特尔处理器的操作系统过期了，我可以为您进行固件升级。”也就是说，你只需要花费300美元就可以让旧电脑再更好地工作一年，而无需花费1500美元购买一台新电脑。
久而久之，“极客”小组这样的服务就能够鼓励零售商购买更加耐用、更容易修理的产品。那样也就为“逆向”供应链搭建起舞台，人们会像供应产品那样关注产品生命周期末端的回收和再利用。要使产品能够回收，其材料就必须是无毒的。
如此一来，供应商、合作伙伴、监管方乃至竞争对手都必须设计逆向供应链，在这一点上成功的行业和国家必然会成为21世纪世界经济的先锋。它们可以靠互助取得成功。长期以来，Patagonla公司一直是促进环保和可持续商业做法的领先者。在此过程中，它获得了大量关于如何“绿化”其供应链的宝贵知识财富。如今，Patagonia公司再次显示出领军作用，与沃尔玛共享那些知识，帮助后者制定一个具体产品的可持续能力索引。正如我们所看到的，大量证据表明，顾客欣赏严肃对待环境问题的商家，并据此作出购买决策。效益经济――保护而不是耗费资源的经济――也日益成为大势所趋。这两个要素都会增加全聚联网或半聚联网公司的利润。
抓住你的合作伙伴
当然，聚联网风格的生态系统是这种服务模式发展的最佳土壤，在聚联网络中，商家可以与合作伙伴共享信息和资源。像Patagonia这类聚联网商务模式的领先者、创新者和倡导者将引导人们走向新型经济，并促进“成熟聚联网”文化的形成。由于老牌公司倾向于认为自己“拥有”顾客，不想与人共享数据，它们在与聚联网公司的竞争中会日益处于劣势，因为后者不抵触共享信息。虽说一开始能够共享的信息不多，聚联网公司却能够利用该信息创造更为个性化的产品和服务。我们已经看到，有些大公司也愿意找聚联网公司作为合作伙伴。聚联网公司还可以寻找传统商业合作伙伴，帮助它们拓展到更大的市场，并实现规模经济。
即使没有合作伙伴，大公司或实行精品化战略的小公司也都可以通过聚联网战略实现盈利：创建商品和原材料的共享平台，建立和利用更加丰富的数据流来改善你的产品和服务，并构建社交网络拓展品牌形象和口碑。这些都是简单易学的小技巧而已。