一纸资质，让欲在五国九地大展拳脚的中国长安后院着火，让被当地百姓羡慕和尊敬的昌河汽车面目狰狞。乐观主义者徐留平坚称，中国要成为汽车强国，没有整合是不行的，长安要想成为世界一流企业，不过整合关也是不行的。与国际上大的整合并购不同，中国还未到成熟市场阶段，并不能照搬国外经验，必须自己摸索，这个过程中遇到一些波折、付出一些代价难以避免。
昌河汽车简史
1.1982年公司研制出第一台微型厢式货车。
2.江西昌河汽车股份有限公司前身是昌河飞机（集团）工业公司，昌飞公司1969年建厂，隶属中国航空总公司。
3.1993年9月，昌河飞机工业公司、日本国铃木株式会社、日本国冈谷钢机株式会社共同签订了合资合作生产微型汽车的意向书。
4.1994年8月26日，昌飞公司、铃木公司、冈谷钢机公司投资成立江西昌河铃木汽车有限责任公司。
5.1995年6月1日，江西昌河铃木汽车有限责任公司正式挂牌，开业运营，年生产能力10万辆。
6.1997年５月，整体接收九江微型电机厂。
7.1997年11月，整体兼并安徽淮海机械厂，成立合肥昌河汽车有限公司。
8.1999年11月26日，江西昌河汽车股份有限公司”（简称昌河汽车）成立，持有昌铃公司41%股份。
9.1994-1999年连续6年微型面包车产销量位居全国第一。
10.2000年，推出新一代产品――北斗星。
11.2001年7月，昌河股份A股在上海证券交易所挂牌上市。
12.2004年11月19日，按照中航第二集团公司南北整合、机车分离的战略思想，昌河汽车与昌飞集团分立成为直接隶属于中航第二集团公司的企业。
13.进入21世纪，随着中国汽车业黄金十年的到来，合资公司如雨后春笋般新建，昌河车型单一、新品推出缓慢、产品集中于中低端等缺点在日趋激烈的竞争中显现出来，经营日渐衰落，销量十年间没有大的增长。
14.2008年11月6日，中航一集团与中航二集团合并组成中国航空工业集团公司（即今天的中航工业），哈飞、昌河的原定整合计划因这场合并带来的人事动荡而被迫中止。
15.2009年11月10日，中国兵器装备集团公司和中国航空工业集团公司签署重组协议，组建了新的中国长安。其中，兵装集团持股77%，中航工业持股23%。昌河、哈飞从此脱离中航，纳入中国长安一个司令部旗下。
徐留平是乐观主义者，认为昌河风波不会影响长安整合的脚步。
并购重组是汽车业的常态、是中国汽车业发展的必经阶段，也是中国汽车企业成长的必由之路。徐留平认为，中国要成为汽车强国，没有整合是不行的，长安要想成为世界一流企业，不过整合关也是不行的。与国际上大的整合并购不同，中国还未到成熟市场阶段，并不能照搬国外经验，必须自己摸索，这个过程中遇到一些波折、付出一些代价难以避免。
以下是2月16日《汽车商业评论》专访中国长安汽车集团股份有限公司董事长徐留平的部分实录。
“有点意外”
《汽车商业评论》：在未来几年，中国汽车产业的整合还会加剧，现在如果说这个事情爆出来是个坏事，但处理好了可能反而是个好事，我们把它当成一个样板来解剖一下，对整个中国汽车业应该是一个好事。我采访您这个案例的出发点是这样的。
徐留平：昌河这个事，还是有点意外。应该讲，从我们整合的进展看，昌河的进展比较好一些。它财务的数字，原来亏损7个亿，后来亏损2个多亿，再到盈利100万，今年确定的目标是盈利1个亿，从这个意义上来讲，昌河在前进，我们对它的未来还是有很大的期望，所以比较意外，这是一个。
第二个方面，中国长安接手了昌河以后，积极地做一些工作，比如我们在整车生产线改造投入上，从景德镇原来老的10万辆向16万辆改进，增长60%，是比较大的了。另外在九江的发动机，7.5万台发动机的线，改造成15万台，增加一倍，这个改造还是比较大的。当然，合肥那边投入更大。
昌河铃木经营得不好，铃木好几年以前就不想干了，铃木对昌河铃木的实际管理已经不怎么介入了。铃木只有一个人在那里，是昌河人在主导，这表明了铃木对昌河铃木的态度。中国长安接手以后，他们再次表示不想干了，想踏踏实实地退出。
我们一想，既然铃木不太想干，那你干脆撤了算了。我们旗下又有两个铃木的合资公司，要整合就合并同类项。
中国长安接手以后是准备这么做的，也和铃木公司在谈，我们跟地方政府也进行了沟通，铃木退出，由中国长安来接手。当时设想的是景德镇有两个牌照，昌河汽车和昌河铃木，到最后发现它实际上只有一个牌照，昌河景德镇的牌照2006年的时候已经由中航二集团挪到昌河合肥去了。（编者注：2008年11月6日，中航一集团与中航空二集团合并组成中国航空工业集团公司。）
意味着景德镇昌河不能生产轿车了？
不是这个意思，轿车生产肯定是没有问题的，但是目录得以合肥昌河来申请。
当然之前我没想到昌河的牌子已经到合肥了，因为这两家公司整合的时候没有做详细的尽职调查，都是国有企业，就大概算了个帐，一个（占股）77%，一个23%，详细的问题都没算。
有的人对昌河铃木资质没了理解有问题，心想是不是没有生产权了？就不能干整车了？是不是要关门了？这种理解肯定是不对的。
中航二集团为什么把昌河的资质放到合肥去了？
我的猜想是，当时可能认为景德镇有一个资质就可以了，把另一个资质就拿到了合肥昌河。
“希望政府指出一条路”
《汽车商业评论》：当时把资质拿过去是中航的考量？
徐留平：应该是吧，当时中航的处理从流程上讲应该是没有问题的。
眼前的问题解决了，遗留下来的问题怎么解决？
我曾经讲，企业能否发展是我们方方面面面临的最重要的一个话题，或者说一个最核心的问题。如果企业不发展，那你地方的税收也不行，就业也不行；从员工来讲，收入也没增长；从投资方来说，投资没有回报。所以说企业没发展，对地方政府、对企业、对员工、对投资方都是最大一个损失。我说昌河也好，昌河铃木也好，最最核心的问题是把这个企业搞上去，如果企业能够做上去，一天比一天好，一年比一年好，那才是多赢的一个局面。
什么东西有利于把它做好？这是关键，这是一个最本质的东西，其他东西都是徒有其表的，咱们国内以前拥有生产资质的多了。这个企业你把它做好，能够经营、能够赚钱，不断地蓬勃地向前发展，那才是对员工、对企业、对政府最有利的。
现在昌河整合做不了，中国长安的下一步棋怎么办？
对啊，这个步骤至少是不行了，但是这种情况下我们也得向国家去汇报啊，我们希望政府来帮助我们解决这个问题。我们认为，本来中国长安和中航汽车的重组就是有关部门是响应国家的产业政策而开展的，在此过程中，中央有关部门表示整合过程中有关事宜政府来帮助解决协调，那我觉得现在这个问题就是其中之一。
是啊，原来内部调配资源，按道理是不成问题的，现在成了问题。
我们现在正在加紧汇报，希望有关部门来指引我们一条路，走下去，把中国汽车产业和中国长安做好。
“昌河铃木必须换一个思路来做”
《汽车商业评论》：如果把昌河铃木解决好了也是解决了一个很大的包袱，昌河铃木的整合现在还进行吗？
徐留平：不进行了，停下来了。
昌河铃木停下来，那怎么搞，按以前的搞法？
现在只能按以前的方法做下去。
目前的情况想把昌河铃木做大可能性很小的。
现在发展的根本就是由中国长安来主导，把昌河发展好。因为昌河铃木做整合做不了了，那我们必须换一个思路来做了。原来的设想是把两条线想变成一条线，踏踏实实地一条线发展，现在可能还在两条线纠缠在一起，一条是由中国长安主导的发展，另一条昌河铃木还放在那个地方，这样就显得凌乱一些。
昌河铃木未来的产品导入，铃木可能就不愿意导入什么产品了。
那就是由中国长安来导入产品，这个事我们一直在做筹划，就是由中国长安来导入产品。幸好这个原来是有准备的，这条线的准备一直是非常认真的。
那就是说昌河铃木以后也可以卖咱们中国长安自己研发的产品。
对。
那倒符合长安PSA那个模式。
对，未来这个合资企业就是由中国长安来主导，包括产品啊，方方面面。你看昌河铃木现在发布的品牌，那个LOGO，也是个新的。这个思路是早就已经安排好的，实际上是由中国长安、昌河汽车主导了这一系列产品的开发。
“昌河会有很大不同”
《汽车商业评论》：回头再讲昌河铃木的整合。对铃木来讲的话，也许他们会想在昌河铃木整合以后还会去找另外一家。现在看无论有没有都不可能有了，它造成的是对长安铃木的投资、产品投放更加重视了。
徐留平：我觉得是这样，我们原来也跟铃木公司会长铃木修达成过共识，他不会再在中国找一家的。我们也在多次和铃木修会见的过程中谈到了这个话题，铃木修会长讲，不会的，跟长安干就踏踏实实地干。
那管理层怎么安排的呢？
我们会从现在经营层中产生一个总经理。
我们的想法是把一个公司运营好，这是最重要的。谁能把公司运营得最好，谁就最合适。
以前昌河做得不成功，现在是不是回到老路上。
它跟原来不一样了，第一，它的管理得变，不是按照以前的，要输入新的管理体系；第二，原来它是没钱，现在中国长安投资；第三，原来它没技术，现在中国长安给他输入技术和新的产品。
三箭齐发
《汽车商业评论》：我们整合的时候讲的是三箭齐发，长安、昌河、哈飞，现在回过头来研究你最初的那个思路，三箭齐发是不是也是避免未来震荡而下的这么一盘棋，因为一个品牌不是更好吗？弄三个品牌资源浪费，像穆拉利弄一个福特。我们当时的考量是不是也是一种变通，还是说考虑到中国的这种现实？
徐留平：有没有你说的这种考量？我觉得，不能说绝对没有，但这个不是一个根本的考量，我们是在认真研究后确定的，首先对这三个品牌做了评估，然后又做了它的区隔，这样，就确定了“三箭齐发”。
为什么这么来定它？当时研究了，中国长安旗下的长安汽车这个品牌做它的全序列的、全谱系的产品，同时对长安汽车这个品牌做了一系列的定位。
对昌河这个产品我们当时也进行了一个定位，昌河汽车定位为跨界车，包括它的微车、轿车，定义向一个跨界的方向发展。
我们充分地意识到跨界是未来一个比较好的市场，也是一个比较好的趋势。
包括我们昌河的广告用语，“跨界精品”这些，就是这样来确立的。
哈飞品牌和长安品牌做了区分，长安品牌未来走的相对时尚一点，相对华丽一点这条路。哈飞确定为比较敦实、可靠。无论设计、动力总成、底盘、造型都按这个思路来走的。
这样就把三个品牌区隔开了，三个品牌都有它的个性。
哈飞那边什么情况？
哈飞经营情况比昌河挑战还要大一些，因为它以前的包袱重，它的资产负债率高达200%多，快到300%了，资不抵债已经很大了，昌河也是资不抵债，没那么大，100%多。
维持一个企业正常的生产经营需要几笔钱：一笔是正常的现金流，经营的现金流，维持企业生存。如果资不抵债的，银行谁给你钱？中国长安进入以后首先解决了现金流问题。另外，更重要的是要新增投资，要进行研发投资和固定资产投资，没有投资就不可能新生。这个中国长安都已经进行了，否则哈飞、昌河正常的经营活动都开展不了。
哈飞现在还没扭亏，预计什么时候扭亏？
我们在努力，哈飞汽车也非常努力，我们提出来是三年。
“资金没有问题”
《汽车商业评论》：现在整个中国长安，微车还是比较大的份额，利润不如其他车盈利水平高，很多人担心在后续投入上是不是没钱，很多人有这个顾虑。有人猜测昌河事情爆发是不是中国长安没钱了。你觉得未来的发展，昌河已经算不错的了，已经扭亏了，还要帮哈飞扭亏，中国长安本身我们也是要做大，还有那么多合资公司要投入，钱还是比较紧张的。
徐留平：从中国长安来说，我们对资金有一个非常细致周密的安排，从中国长安的发展来看，资金方面我们不会有什么样的问题，对一个企业来说，正常运营必须要量入为出的，必须根据你的战略、盈利状况进行适度投资。
“必须经过这一关”
《汽车商业评论》：目前发生这个状况是你从来没有预料到的，还是曾经有过意识？
徐留平：我觉得肯定会有一些波折，但是没想到会以这种方式。
汽车业的重组兼并，不光中国，全世界都是比较难搞的事情，戴姆勒跟克莱斯勒搞了几年也分手了。目前来看比较成功的就是日产跟雷诺联盟，进展不错的是菲亚特跟克莱斯勒的，菲亚特控制克莱斯勒。在当前这样一个形势下，怎么样的兼并重组才能成功？
汽车业有个基本特征就是并购重组，这是汽车业发展的一个基本规则，我们看到全世界优秀的汽车企业，大都是并购重组形成的。
我认为：
第一，汽车业这种并购重组是个常态，是中国汽车业发展向高级阶段发展必须经过的阶段。
第二，并购重组也是一个汽车企业集团在中国成长为优秀企业集团，进而在国际上成为一个世界级企业集团的必由之路。你必须要经过这条路，你不经过这条路，你就不能变成成年人，就是这样一个道理。只不过有的早一点，有的晚一点。
在这个过程中，整合的、重组的经验，或者教训，会使公司的管理更加包容，也更加能够做好更多东西，把协同、协调做得更好。
如果这次没有这种资质转移的事情，这种整合会是什么情况？
那可能道路更加平坦一些。
但是如果没有这次事情的话，反而很多问题暴露不出来，反而通过这个事情暴露问题的话能够对症下药。有没有这种可能性？
我的体会是，企业发展，第一，不出问题、过程中没挑战是不可能的，这是一个规律；第二，哪个企业在发展过程中都不期望有这种挑战，都希望问题少一点，总有个预期、有个期望、有个理想，至少少分点心。
“我还是看好市场”
《汽车商业评论》：说点大气候，中国汽车市场去年不太好，大家都预计不好，但没想到这么不好。今年很多人又比较乐观，你这么看？
徐留平：我还是积极的，我是觉得中国老百姓对汽车的消费，只要政府对这种市场的行为、商业是行为按照市场的逻辑和商业的逻辑来管理的话，老百姓对汽车的消费不太容易阻挡的，一个车给老百姓的生活和生计产生的积极的因素是很多的。车价不断下降，技术不断提升，没理由不让中国消费者享受现代技术和现代文明，我还是看好的。
年前给奇瑞做了一个变革报道。奇瑞以前老假变革，现在动真的了。你觉得这种变革，自主品牌这块，昌河也属于变革的一部分，你怎么看这种变革。
每个公司都会有变革，但可能都不一样。变革有几个方面。一个是体制机制的。如果你原来体制机制不灵活，制约了，你肯定要变革。改革要有针对的，我不知道奇瑞针对什么。
另外一层意义，战略变革。像IBM似的，原来做硬件，转变做解决方案，这是战略调整，也是变革，因公司定位调整了。比如汽车业，我原来所有产品大类都做，现在只做一两个，这调整也叫变革。
第三个就是运营的变革，是指运营层面有一些问题，需要大幅度的调整。