“不确定性”已经成为自近年金融危机以来，形容经济环境最常见的关键词，时至今日它甚至已经成为一种市场常态。可以预见的是，在未来很多年里，全球企业都无法逃脱这样的环境。 与此同时，中国本土企业正在越来越多地走向海外市场，跨国公司则在中国越来越本土化，这无疑加剧了全球高管人才的竞争，对企业提出了更多的挑战。年度/长期激励计划作为整体薪酬的重要组成部分，在贯彻企业的关键目标、倡导企业所需的行为规范、吸引和保留关键员工等方面发挥着重要作用。
那么在经济持续不确定的背景下，企业该如何做好年度/长期激励计划呢？韬睿惠悦2011年在亚洲展开了激励计划设计调研，该调研覆盖亚洲10个市场和261家公司，其中中国大陆有117家公司参与调研。让人欣喜的是，中国企业尤其是民营企业在年度/长期激励计划的设计上较之以往有了明显的进步，“比如在业绩衡量指标方面更加多元化，选择进入年度/长期激励计划的人选上更注重与公司文化相匹配等。”方晔，韬睿惠悦合伙人及首席顾问、中国区高管薪酬业务总经理说。
那么还有哪些方面中国企业需要注意和改进，海外市场的哪些最佳实践值得学习，新兴行业该如何应对高管套现，未来年度/长期激励计划的趋势又是什么呢？韬睿惠悦全球高管薪酬咨询业务总经理Doug Friske和方晔做了进一步解答。
激励计划更多元
《中外管理》：总体来看，在经济持续不确定的背景下，中国企业年度/长期激励计划有哪些显著变化？
方晔：我们先谈年度奖金计划。首先在设计指标上变化还是很明显的，这跟经济环境变化有直接关系。当中国经济快速成长，全球经济也很繁荣的时候，我们会看到收入的高增长、利润的高增长是年度奖金非常重要的指标。但在不确定的经济环境下，企业内要求增长的指标还在，但转向相对性。也就是说企业一方面跟往年业绩相比，一方面也是跟同行业绩相比，这增进了指标的合理性。
比如，在经济环境好的时候企业的收入增长是30%～50%，而在去年企业增长了15%，但全行业只增长10%的话，说明企业的管理者做得还是不错的。这种指标考量过去在中国企业中很少见。
第二点，在不确定的经济环境下，股东从过去单纯关注财务指标的评价，转向非财务或者财务与非财务指标的结合上。调研显示：中国公司会更多地使用非财务指标来衡量高管业绩，跟其他亚洲国家相比较，客户满意度、内部创新、中长期战略等在他们的年度奖金当中，使用的频率更高。
第三点：在当前，公司会把寻找新的增长点或者机会也列入指标考核中。也就是说企业在看待一个高管的业绩时，能从短期和长期结合的角度来考察。这一点是非常积极的。
Doug Friske：从全球来看，主要的变化是企业更看重裁量权而非一个公式。也就是说，在以往企业一般会用一个公式来算出来CEO的年度收入、奖金。但由于经济环境的不确定性，这个公式可能就不那么合理，很多不确定因素没有完全考虑到这个公式当中。这时CEO做了很多努力，但未必是一个直接的财务结果。所以奖金指标中加入裁量权，也就是把一些主观的意见应用到奖金的确定中。
而中国公司在奖金指标中跟行业水平比较的趋势，并没有体现在年度奖金制定中，相反这个相对的业绩比较更多地体现在长期激励计划当中。
《中外管理》：前面我们分析了年度奖金，在长期激励上，变化是否更加明显？我们知道由于过去的高增长，导致中国企业对长期激励并不那么重视。
方晔：确实如此，我们看到在中国，越来越多的公司在高管薪酬中引入长期激励计划――越是在不确定的环境中，企业越需要有一个长期的视角。
调查显示：更多的公司在采用长期激励时，也更关注指标多元化。过去企业总是谈增长和激励，但现在我们看到大家更关注平衡，也就是在谈激励的同时也谈保留。
比如，之前企业一提到长期激励就会提到期权，但是只有期权员工并不买账，因为期权有缩水的问题， 同时企业也要承担成本，很多时候没有起到理想的激励作用。现在很多公司还会有限制性股票的计划、业绩单元的计划，呈现出一个多元化的趋势。
Doug Friske：有意思的是，欧美公司在长期激励上体现出不同的视角。大家会觉得在不确定的经济条件下长期业绩很难确定，反而更关注年度激励。因此限制性股票没有下降，当然这也跟欧美公司的限制性股票与中国公司不同有关。欧美公司的限制性股票是只要高管在公司待够年限就能拿到，而中国公司的限制性股票跟业绩相关。
《中外管理》：两种方案孰优孰劣呢？
Doug Friske：很难说孰优孰劣，由于每个国家的企业使用长期激励的历史不同，企业发展阶段和规模也不一样。欧美公司一直都关注长期激励，而中国公司是正在越来越重视长期激励，这是造成差别的原因之一。
《中外管理》：那么，中国企业在使用长期激励上是否存在误区？
方晔：一个较为普遍的问题是，中国企业的长期激励计划严重同质化，不管目的是什么，企业处在什么阶段、规模，别人做什么，我也不加思考地跟着做。另外一点是对授予的范围也区分不大。比如很多企业没有注意到：并非所有的员工都适合股权激励，但企业只用这一种方法来激励所有需要激励的员工。
第三点是用历史判断未来。比如，有些A股公司的激励方案是作废的。之所以作废，是因为有些公司是用历史的发展速度去判断未来的发展速度，来制定业绩指标。那么在外部环境发生变化的时候，这种业绩指标是很难达到的，激励方案也就很难兑现。
Doug Friske：欧美公司的一个误区跟中国公司几乎正相反。中国公司的长期激励计划可能是太简单了，欧美公司是太复杂了。复杂到被授予者都不太明白这个激励计划是怎么计算的。很多欧美公司正考虑简化他们的长期激励方案。
中国企业日趋成熟
《中外管理》：跟其他亚洲国家特别是新兴市场国家的企业相比，中国公司在年度/长期激励计划设计的成熟度上表现如何？
方晔：我们确实发现中国公司跟其他国家不一样的做法，特别是在年度奖金方面。主要表现有三点：第一，中国公司在年度奖金中使用的指标相对来说比较多，有34%的公司使用7个以上的指标，使用4至6个衡量指标的公司占到39%。
第二，在指标当中，中国、印度、中国香港比其他国家和地区比较多地运用了战略指标。
第三，与其他国家相比，中国公司在使用指标决定奖金的时候，更多使用相乘的关系，而非相加的关系。也就是说，如果一个公司有A、B两个衡量业绩的指标，权重各占50%，那么在其它国家的公司，会把A指标X50%+B指标X50%得出最后的业绩结果。但在中国两个指标是相乘的关系，最终会是互相放大的结果。
我们接触的中国企业会认为，这种相乘的关系对指标的显性影响会看起来更直观。在相加的模式中如果某一个指标做得不好，不论是对激励还是惩罚的影响都不那么明显，而如果相乘关系的话，结果被放大或者缩小都会更明显。
这表明中国目前的公司文化，更倾向于让奖励和惩罚的效果更明显。
Doug Friske：我们对20多个国家的高管薪酬做了比较，我们发现同样规模公司的CEO，高管的薪酬水平越高，奖金部分的比重越小。但是中国恰恰相反，管理同样规模的公司，中国公司的CEO 的薪酬要远低于欧美国家，但同时，他的奖金占得比重又大。也就是说薪酬水平相对低，而其中变动比例又大。不过中国公司高管薪酬增长的速度是要快过欧美公司的。
《中外管理》：近年来我们看到越来越多的公司在谈到激励和保留员工时，更强调文化和价值观。在调查中，是否有文化和价值观体现在年度/长期激励计划中呢？
方晔：在中国的公司里，我们会发现公司在选择进入激励计划的人选上，会越来越多地考虑文化和价值观跟公司一致的人。特别是民营公司，甚至在年度奖金，这样比较短期的激励计划上，价值观也会是他们考虑人选的重要因素。
这是一个非常积极的行为。因为企业在快速成长时，有老人有新人，大家来自不同的文化背景。在快速增长的过程中，考虑文化和价值观这个因素对保留、激励核心员工就有非常积极的帮助作用。
新兴行业，做好接班人计划
《中外管理》：由于互联网业的兴盛，在全球都出现了很多新兴公司，也造成这一行业的人员浮躁现象，新创公司该如何解决普遍存在的高管套现等问题呢？
方晔：这是全球新兴行业普遍存在的问题，它们在激励方案中有几个方面都要改进。
第一是授予频率。我们能发现很多公司在上市之前，为了吸引人才会有一到两次的大量授予，这是值得商榷的。作为长期激励计划应该是每年进行授予，但很多公司是一次性授予，授予一大笔，只授予当时的创业人群。这样的后果是，第一会造成过度激励，第二会造成后来员工的不平衡。
我们的建议是：伴随着业务规划，要有一个人员规划，以及激励规划。有的公司从股东的角度就跟员工宣传我们要制造多少百万富翁、千万富翁，但这样的激励背后会给公司带来长期的风险。
第二是股权解锁和生效的安排。很多公司在上市之前就把股权解锁了，那在上市之后，如果是一个巨额财富增加就很容易造成套现离职的现象。
第三是没有接班人计划。有些人在公司的某个发展阶段是被需要的，比如有些人就是来帮公司上市的，成功之后他们自然会离开。但很多公司没有为此做好准备，造成高管断档。
Doug Friske：接班人计划非常重要，有的人的目的就是做到IPO，或者因为获得意想不到的巨额财富，让一些人没有动力再为公司服务下去。这都需要公司事先预见到，事先准备好新的继任者。当然，整个公司的薪酬也需要进行转型，上市之前的激励和上市之后应该是不同的。比如上市前如果关注的是财富的积累，那么上市之后就应该关注职业生涯发展等。
对于高管套现的问题，欧美公司的一个做法是，要求高管有一定的持股数量。也就是说只要在公司的高管位置上，就必须要持有这个公司的股票。那么对于公司的发展有信心的人当然就不会轻易抛售。这是目前比较好的一个实践，值得中国企业借鉴。不过需要说明的是，在持有年限和比例上还没有数据说明哪种搭配是最有效的。
责任编辑：子荷