摘要：顾客参与是服务营销战略之一，从企业角度看，顾客参与对企业服务生产和传递带来正面和负面的影响，企业需要对顾客参与进行必要的管理。顾客角色的转变和共同创造价值模式的兴起促使顾客参与模式、参与行为、企业与顾客的互动角色以及企业的顾客参与管理方法等方面发生改变，这为未来顾客参与研究提出了新的课题。
关键词：顾客参与；管理顾客参与；共同创造价值
一、 基于企业视角的顾客参与研究
在服务行业，顾客参与是企业一个重要的营销战略，引导顾客高效率地参与到企业价值创造系统一直是服务营销关注的一个主题。基于企业视角的顾客参与研究主要围绕以下两个问题展开：
1. 顾客的参与行为给企业带来的结果。自从1978年Chase首先提出顾客参与及其对服务传递过程的潜在影响后，顾客参与对企业的影响受到广泛关注。
（1）顾客参与给企业带来的正面效应。
①顾客参与行为为企业带来成本的节约和生产效率的提高。早期的研究者认为顾客作为“兼职员工”是服务企业在生产过程中的临时参与者，能够担任企业员工的部分职责、分担部分工作，并节省人际交互技术的使用，因而顾客参与成为提高服务企业生产力的潜在资源，推动企业产生更高的服务生产率（Lovelock & Young，1979；Mills & Morris，1986；Fitzsimons，1985）。
②顾客参与对企业的服务质量有正向影响。大多数学者认为，顾客参与与服务质量和顾客感知服务质量之间存在正相关关系（Ennew，1996；Broderick & Vacgiraporn-puk，2002）。对企业而言，顾客参与可以促进服务提供者更加符合顾客需求的服务，并使顾客对服务质量形成符合实际的期望，提高顾客的感知服务质量。Schembri（2006）认为顾客积极参与服务潜在提高了企业的服务质量和顾客的感知服务质量，提高的程度依赖于顾客的参与程度和参与形式。但对这种正相关关系的形成过程的解释各不相同，Dobholkar（1990）研究表明顾客参与通过感知等待时间和感知控制两个中间变量影响服务感知质量；Bower等人（1990）认为参与使顾客更加了解服务过程，增进对服务提供者的认同和理解，愿意更好的合作，从而提高服务质量。
③顾客参与有利于提高企业创新效率。顾客参与会提高新产品的创新性，企业能够从顾客参与创新中获得收益（Kristensson et al.，2002；Lettl，2007）。Fang等人（2008a）对B-to-B市场中顾客参与上游企业开发新产品的研究结果显示，顾客参与提高了新产品开发的有效性，对产品价值创造产生了影响。
④顾客参与为企业带来了新的竞争优势。Karmarkar & Pitbladdo（1997）指出顾客参与服务传递过程影响服务过程设计和市场竞争力；范秀成、张彤宇（2004）提出了“顾客参与影响企业绩效的综合模型”，从直接和间接两种途径了顾客参与对企业绩效的影响机制，并提出了对顾客参与有效管理的对策；Prahalad和Ramaswamy（2004）指出在共创价值的理念下，顾客参与价值共同创造是未来竞争优势所在。
（2）顾客参与对企业带来的负面效应。顾客参与并非只为企业带来正面效应，正如一个硬币的两面，顾客参与也为企业带来成本和不确定性的增加以及一些潜在的风险。为了使顾客能有效参与到企业服务生产和传递中来，顾客需具备相应的能力或技能，一些技巧和能力顾客可以自行习得，而另一些需企业通过培训等方式帮助顾客获取，这需要企业增加人力、财力、时间等的资源投入，因而增加了成本。Larsson和Bowen（1989）指出顾客参与给服务企业的操作带来了很大的不确定性，企业运营的风险增加，对企业的管理水平提出更高的要求；另一方面，顾客参与企业运作过程有可能带来顾客的抱怨和不满，对企业形成负面影响。Silpakit和FiSk（1985）的研究中提到，如果顾客参与服务的程度较大，顾客会认为大部分服务是由自己所完成的，将服务的效果归功于自己，从而产生对企业的不满。
多项研究表明，顾客参与对员工满意和员工绩效产生不同程度的负面影响。顾客参与服务过程会增加服务的不确定性，增加员工的心理负担，导致员工感知工作压力加重和服务员工的角色冲突，对员工绩效形成负面影响（Bowen & Ford，2002；Hsieh et al.，2004）；Chan，Yim和Lam（2010）的研究结果也显示顾客参与和员工工作满意负相关。
可见，对企业而言，顾客参与是一把“双刃剑”，为企业带来利益的同时，也为企业带来了成本和风险。促使顾客高效参与，企业需对顾客参与进行管理以趋利避害。
2. 企业对顾客参与的管理策略。当顾客持续地参与到服务的生产和传递中时，企业需要对顾客的参与行为实施管理，促进顾客参与对企业产生正面效应。对顾客参与进行管理有两种不同的思路：一是将参与的顾客作为企业的“部分员工”、“兼职员工”，把企业内部员工的人力资源管理的方法应用到顾客参与管理中。如Mills，Chase和Margulies（1983）认为顾客作为生产力的重要来源参与到生产过程中，服务组织应当将顾客视为不完全员工加以管理来提高系统生产率，企业需要监控和评价顾客的投入，就如同监控和评价员工的投入一样；Halbesleben和Buckley（2004）则从人力资源规划、工作分析、招聘、工作预览、甄选、培训、绩效考核、裁员等方面论述如何管理被视为兼职员工的顾客。这一管理方法受到质疑，虽然很多研究把顾客视为服务生产和传递中的“兼职员工”，但顾客仍是独立于企业之外的不完全被企业掌控的因素，企业不可能像对正式员工一样去规范顾客的行为和价值观，也很难采取适当的激励或处罚的措施对参与行为进行规范，对顾客实行类似于企业内部人力资源式的管理方法缺乏现实基础和可造作性。
另一种思路是利用顾客的组织社会化对顾客参与进行管理。Schein（1968）将组织社会化定义为个体适应、欣赏组织的价值观、规范，并愿意遵循组织的行为模式的过程。Kelley等人（1990）认为对顾客实施组织社会化是促进顾客认识到特定的组织价值观、开发出特定的能力、理解组织对其期望、获得与员工和其他顾客互动所必需的知识的过程。顾客组织社会化有利于企业对顾客参与的有效管理，通过顾客组织社会化过程，顾客对参与中要投入的资源和如何使用这些资源有了明确的判断，了解了企业独特的服务氛围和自身在服务参与中的角色定位，这些都会提高顾客对服务的贡献。
一些学者还从其他视角探讨管理顾客参与的方法，如主张企业通过定义顾客工作、训练顾客执行工作和奖励做得好的顾客三个步骤提高顾客参与程度（Bowers et al.，1990）；File等人（1992）提出了提高顾客参与的四种方法：提供具体化的服务产出、对服务人员的倾听技巧进行培训、创造顾客参与的机会、加强有意义的互动。
二、 新的价值创造模式对企业视角的顾客参与研究提出挑战
由以上文献可以看出，从企业角度讲，顾客参与的实质是顾客作为一种生产资源投入到企业服务生产和传递的过程，顾客参与行为本质上是保证服务顺利完成，并可为企业带来收益的组织安排。无论是“部分员工”，还是顾客组织社会化，顾客的参与过程都是围绕服务生产与传递，服务于企业的价值创造过程，企业促进顾客参与的目的是提高企业的产出效率。对顾客参与行为的认识基于这样一种假设：企业是价值的创造者，顾客是价值的接受者，顾客参与是协助顺利企业完成价值创造与交付的一种方式，是企业实现自身目标的一个策略性方式。顾客的参与行为是被安排的、工具性的，顾客参与活动是在企业的主导、设计和安排下进行，顾客在参与中的选择权力较小，参与的主动性有限。
但新的现实的情况是，顾客在现代化信息技术的帮助下，便捷低成本地获取各种信息，见多识广的顾客在整个经济领域变得越来越活跃，顾客的“权力范围”在逐渐扩散，顾客正在以越来越多样化的角色出现在交换的社会中，市场的天枰开始倾向于顾客。正如Prahalad和Ramas-wamy（2000）所言，“新环境下，最基本的变化是顾客角色的变化――从彼此孤立到联系在一起，从无知到见多识广，从被动到积极主动”，顾客正在从“被动的观众”转变为“主动的表演者”。顾客积极地参与到与企业的各种互动方式中，愿意更自由地表达和实现自己的主张，顾客角色和能力的变化推动顾客在参与企业价值创造中的行为方式和地位作用的改变，顾客逐渐成为一个与企业平等的合作者加入到企业的价值创造系统与企业共同创造价值，顾客成为价值的共同创造者（Prahalad & Ramaswamy，2004；Vargo & Lusch，2004）。虽然，传统的顾客参与中顾客也扮演了资源和共同生产者的角色，参与了价值的共同创造，但这里顾客与企业共同创造的“价值”主要是“企业的价值”、“交换的价值”、“凝固和套嵌在产品中的价值”，因而，顾客是被作为一种被操纵资源加入到企业的价值创造系统的，顾客是被动的，价值的创造过程是以企业为中心的。共同创造价值强调共创价值主体的平等性，各主体在价值创造中都有所贡献，并且也要在价值分享中获得相应的价值，价值是在相互作用中形成的，所有各方都在为自己的利益投入资源，同时也在为别人的利益投入资源，共同的投入才保证最终能各取所需。
在价值共同创造的领域，顾客作为操纵性资源，应用自己的知识、技能、智力等资本作为价值创造主体投入到企业价值创造系统，利用企业提供的资源和自身资源为自己创造价值和解决方式，顾客的参与行为将变得更加主动、积极、自主化和富有创造性，顾客的参与是顾客主导的。相应地，企业在价值共同创造中的角色转变为为顾客参与提出价值主张，提供参与互动的环境和条件，与顾客合作性、交互性地创造价值。新的价值创造模式对原有的顾客参与研究提出挑战，同时也为顾客参与开辟了新的研究领域：
1. 顾客参与模式会发生变化。共同创造价值模式下，以企业为主导的顾客参与转变为以顾客为主导的顾客参与，顾客不再是企业的“部分员工”被内化为企业的资源，顾客成为操纵性资源，作为与企业平等的合作者加入到价值的共同创造中，在价值创造中投入资源，也平等地分享价值。企业与顾客之间合作关系、角色定位、参与内容的变化将促使形成新的顾客参与模式，这将成为一个新的研究内容。
2. 顾客参与的行为维度会发生变化。传统的顾客参与基于“没有顾客或者没有顾客直接间接地参与，无法完成服务的生产和传递（Gr??nroos，2000）”，顾客参与是必须的、被动的、以企业为中心的，顾客参与成为企业顺利完成和更好完成服务的一个必要条件。在信息技术和互联网推动下，尤其是虚拟顾客环境（Virtual Customer Environme-nts）使顾客有更多的机会参与到与企业价值共同创造活动中，企业可以将顾客邀请到产品设计、产品测试、产品支持、市场营销甚至内部管理等各项活动中，顾客参与企业活动的范围和参与的频率都会提高。同时，在价值共同创造模式下，顾客参与行为表现得更积极主动而富有创造性，顾客愿意更多的参与到价值创造的不同环节，感受不同角色，获得不同的体验。因此，顾客参与维度将区别于传统顾客参与中为完成服务生产与传递的行为表现，共创价值下的顾客参与行为维度将更加广泛。
3. 企业与顾客参与互动的角色发生变化。在共同创造价值模式下，顾客成为价值的共同创造者，企业提供价值主张，通过互动与顾客共同创造价值。一方面，在参与活动中，顾客与企业角色的变化意味着各自的合作行为和合作规则将被重新界定；另一方面，顾客参与行为的变化也必将带来企业行为的调整，原有的价值创造系统的内部结构发生改变，顾客子系统与企业子系统的互动界面面临新的藕合。
4. 企业对顾客参与的管理方法及企业运作流程会发生变化。面对新环境下价值创造方式的变化，原有的以企业为中心的管理顾客参与的方法已不再适用，与顾客参与相对应的企业运作流程也需做出调整。在价值共同创造下，“顾客体验”将成为顾客参与的核心内容，顾客参与管理方法和企业运作流程设计将围绕着如何实现“个性化的顾客体验”而展开，这为顾客参与和企业战略管理开辟了一个新的研究空间。
三、 未来研究方向
1. 顾客参与价值共同创造的途径。现有文献对顾客参与价值共同创造的途径主要表现为顾客参与到价值生成的各个环节，顾客通过共同的创意、设计、生产、消费和其他自主行为在价值创造过程与企业进行合作，如顾客与企业共同生产、顾客参与到新产品开发或服务创新、顾客在消费中与企业互动创造价值等。Payne，Storbacka和Frow（2008）认为顾客通过广告和促销行为的顾客情感参与、自我服务、顾客本身是供应商提供服务体验的一部分（如迪斯尼主题公园）、使用供应商规定的程序进行自我选择和共同设计产品等五种途径实现共同创造价值。事实上，共创价值既可以是一种有意识的行为，也可以是一种无意识的自由行为，只要消费者参与到消费者与企业的定制化体验中，共创价值就会发生，这暗示了顾客参与价值共同创造形式和途径的多样化。除现有的参与途径，是否还存在顾客参与价值共同创造的其他途径，还有待进一步研究。
2. 顾客参与价值共同创造的机制。了解顾客参与价值共同创造的机制是企业对顾客参与价值共同创造进行管理的前提。Payne（2008）从管理的角度提出了共同创造价值的概念模型，但该模型并没有揭示顾客参与价值共同创造的内在机制。目前对顾客参与价值共同创造的动机和影响因素已有研究（Meuter et al.，2005；Etgar，2008；Hoyer et al.，2010），但将共同创造价值的动机、过程、行为和结果作为整体进行理论探讨和实证研究还较少。哪些因素促进和影响顾客参与价值共同创造、顾客参与价值共同创造的心理模式和行为模式、顾客参与价值共同创造的内在机理、顾客参与行为带来的结果等问题尚需研究。
3. 企业对顾客参与价值共同创造的管理。从顾客参与价值共同创造的过程来看，未来企业对顾客参与价值共同创造价值的管理主要包括两个方面：顾客参与价值共同创造的互动管理和顾客参与价值共同创造的体验管理。互动是顾客参与价值共同创造的基础，互动为企业和顾客提供了影响对方的空间和灵活性，共同创造互动机会是共创价值的战略选择。现有对企业与顾客的互动研究多停留在描述层面，顾客与企业的互动类别以及互动行为如何影响价值共同创造；互动环境、互动资源以及互动策略对顾客参与价值共创效果的影响作用，顾客参与互动对企业服务流程设计和价值生成系统设计的影响等都是新的研究领域。
对顾客而言，顾客的价值共创过程是顾客的体验过程，顾客在价值共同创造中持续感知，获取精神、情绪、智力等各方面的体验。企业对顾客参与价值共同创造的管理应以顾客体验管理为核心，企业在共创价值中所关注的不仅是企业内部的价值设计与创造，更要关注如何创新性地提供为顾客创造独特体验的环境和条件，企业可以帮助顾客在共创价值中实现哪些体验价值，如何在顾客参与过程中对顾客体验实施正向影响，如何提高顾客体验质量并建立一个基于顾客参与的体验系统或体验网络，提升顾客在参与中的体验价值。这些都是亟待解决的新问题。
参考文献：
1. Fang(b) E., customer Participation and the Trade-Off Between New Product Innovativeness and Speed to Market, Journal of Marketing,2008，（72）：90-104．
2. Prahalad C. K., Venkat Ramaswamy, Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation, Journal of Interactive Marketing,2004，（3）:5-14．
3. Chan K. W., Yim C. K, Lam S.S.K., Is Customer Participation in Value Creation a Double-Edged Sword? Evidence from Professional Financial Services Across Cultures, Journal of Marketing，2010，（74）：48-64．
4. Kelley S.W., SkinneS.J. r, and Donnelly Jr J. H. Organizational Socialization of Service Customers, Journal of Business Research25,1992:197-214．
基金项目：教育部人文社会科学研究项目基金资助（项目号：09YJC630067）；江苏省高校哲学社会科学研究基金指导项目（项目号：2011SJD630044）。
作者简介：陈启杰，上海财经大学国际工商管理学院教授、博士生导师； 武文珍，上海财经大学工商管理学院博士生，副教授。
收稿日期：2012-02-27。