篇一：让魔鬼臣服的谈判术
p>谈判专家詹姆斯?弗伦德（James Freund）说：「追根究柢，你不能看书学谈判，你必须实际上谈判桌。」有了基础还是需要经验累积，而当你发现谈判带来的好处时，你就能乐在谈判。
你开车来到两条巷子的交会处，发现另一辆车也来到路口。你已经很有经验知道这时该减速，评估一下，和另一位驾驶眼神接触，然后其中一位驾驶会做出「你先请」或者「请让我一下」的全世界通用手势。犹豫一会后，其中一位驾驶先开过，另一位再过。
也许你没有体会到，你刚刚已经完成了一场谈判。谈判是什么？华顿商学院高阶主管谈判研训班主任理查德?谢尔（Richard Shell）将谈判定义为「是一种互动的沟通过程，发生于我们对别人有所求，或别人对我们有所求的时候。」换句话说，当你开车来到十字路口，和另一辆车上的驾驶决定谁先通过的时候，谈判就自动开始了。 华顿商学院谈判课教授史都华?戴蒙（Stuart Diamond）指出，多数人觉得他们每周谈判时间约14小时；实际上，几乎每个人每周谈判的时间都超过40小时，只是他们没意识到罢了。工作上请求跨部门协助执行项目、向老板要预算、开会达成协议、和客户谈契约、与供货商议价，无一不是谈判。如果从谢尔对谈判的基本定义来看，我们和家人谈判的次数，不会少于在会议桌上；在家庭和工作以外的生活场域亦是如此，我们也得和店家、银行、航空公司等谈判。
熟稔谈判技巧，知己知彼无往不利
戴蒙建议我们可以更「有意识地」练习谈判，也就是进行谈判训练。近年来美国许多相关院所开设了谈判课程。谢尔认为，这是因为学生进入社会后，不管在哪个产业都对于「谈判」这件事感到惶恐。许多人讨厌冲突而尽量避免谈判；有些人好胜心强，无法接受让步，他们经验到的谈判，都是出于自己本能和直觉做出的反应，并非具备知识和工具的练习成果。
直觉反应式的谈判未必不能成功，如果自己的权力大、筹码多，谈判成功的机率相对提高。就像部门主管，要交代部属工作相对容易；但假设你是项目经理，在没有足够权限的情况下，向其他部门交涉人力、时间与资源就不是这么简单。
赢面小、筹码少，倚靠技巧完成目标
一般人会以为，商场与职场，有权力的人得到的多，没权力的人得到的少，有什么好谈判的？
哈佛谈判项目中心（Harvard Negotiation Project）创始人罗杰?费雪（Roger Fisher）也承认，当情势一面倒向对方时，很难有所作为。但是，熟稔谈判的思考架构和交涉原则可以帮助你做出最符合自己利益的决议；也可以提醒你什么时候应该选择破局；甚至找出你原先料想不到的资源，增加你的筹码。
换个角度想，当你有所求的时候，也是谈判能发挥最大效益的时候。当你占下风的时候，你更需要懂得谈判的原则和技巧来达成目标。
成功的政商界人士无一不是谈判高手，因为他们都面临过需要扭转劣势，以小博大的时刻。地产大亨唐纳?川普（Donald Trump）刚开始从事不动产开发业务时，曾接下中央车站附近的一间旅馆，因为地点状况很糟，改建风险大，放款银行有意收取高利息。川普知道，要影响银行的看法，需要让政府也支持这个改建案，所以他把改建案包装成「拯救曼哈顿中心区」的项目，成功获得政府官员的支持，把烂摊子变成大家都想分食的大饼，就连银行也为了「公益」之名不得不考虑降低利率。 南非总统尼尔逊?曼德拉（Nelson Mandela），在监狱中被囚禁27年，培养了「与敌人谈判」的习惯。他曾说，囚犯生命中最重要的一个人，既不是司法部长，也不是典狱长，而是管理他那一区的狱警。他没有挑战狱警的权威，也不是无条件屈服，而是学习他们的语言（南非荷兰语），了解他们的价值观和背景，跟他们闲聊，从而改善了监狱的环境。曼德拉逐步扩大谈判规模，最终改革了南非的政治体制。 理想谈判者的4大特质：
合作、寻找共同利益、
想出更多方案、仔细聆听
英国两位学者尼尔?瑞克汉（Neil Rackham）与约翰?卡莱尔（John Carlisle）费时9年观察49位(原文来自：wWW.DxF5.com 东 星资源网:哈佛谈判技巧)劳工和合约协商者在职场上的表现，归纳杰出谈判者具备的共通点：
1.谈判高手都具备「合作」特性：
平均每小时提出的刺激点（强调对自己有利的条件，侮辱对方或攻击对方的提案），远少于一般人。
2.花更多时间找出共同利益：
研究也发现谈判者愈有经验，就愈能在事前规画时想出双方的共通点，其中也包括可行的和解方案。
3.想出更多可能方案：
谈判高手想出的可能方案是普通谈判者的两倍之多，也更努力设想对方会提出哪些方案。能准确判断对手利益的人，比只注重自己目标的人更成功。
4.着重接收信息，胜于释出讯息：
问出信息并厘清信息花费的时间比例:
谈判高手38.5%
一般谈判者18%
谈判高手的提问次数是一般谈判者的两倍，
确认自己理解对方的发言后，才归纳重点。
篇二：期末考试B
期末试题国际商务沟通与谈判（41100508）试卷(B)注意事项：所有的答案都必须写在答题纸（答题卡）上，答在试卷上一律无效。 一、判断题（共5
题，每题2分，共10分） 1. 商务谈判中关注的核心是商品价格和经济利益的最大化。 2. 所谓开场陈述，就是双方就本次谈判的内容，分别代表对方陈述观点、立场及建议。一般放入预备会议或将预备会议并入开场陈述。 3. 在谈判中，实质性分歧是原则性的根本利益的真正分歧，假性分歧是为了达到某个特定目的而人为设置的难题或障碍。 4. 弗洛伊德将个体简单界定为自我与超我。 5. 双方实力对于谈判目标的达成没有影响。 二、多项选择（共5题，每题2分，共10分，每多选一个，算全错，每少选一个，按选对的个数加分） 1. 根据相关的心理知识，商务谈判中主要体现在： A.文饰心理 B. 投射心理 C. 移植心理 D.压抑心理 2. 正拐式让步是： A.在最后阶段让出全部可让利益、坚定的让步方式 B. 开始寸步不让，最后让出全部可让利益 C. 对手若缺乏耐性和毅力，己方可获得较大利益 D. 对谈判投入少、处于优势的一方 3. 谈判团队的组织讲究： A.小而精B.培养新人C.各队对等关系 D.选拔人员论功而赏 4. 根据谈判对手的个人性格和谈判作风，可以将谈判对手之间的关系划分为如下类型： A. 强有力型 B. 弱弱型 C. 合作型 D.零和型 5. 蘑菇战包括： A．疲劳战 B.不倒翁 C.磨时间 D.运动战 三、简答题（本大题共5小题，每小题6分，共30分）
1. 国际商务谈判的特点。
2. 根据需求层次理论，简答其在国际商务谈判中的应用。
3. 收集谈判信息的主要途径。
4. 市场宏观信息的主要内容是哪些？
5. 简答西欧式报价术及特点
四、案例分析题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）
1.美国有个谈判专家A先生想在家中建个游泳池，建筑设计的要求非常简单：长30英尺，宽15英尺，有水过滤设备，并且在一定时限内做好。A先生在游泳池的造价及建筑质量方面是个外行，但这难不倒他。在极短时间内，他不仅使自己变成了内行，而且还找到了质量好、价钱便宜的制造者。 A先生先在报纸上登了个想要建造游泳池的广告，具体写明了建造要求，结果有甲、乙、丙三位承包商前来投标。他们都交给A先生承包的标单，所提供的温水设备、过滤网、抽水设备和付款条件都不一样，总费用也有差距。 A先生约这三位承包商来他家商谈。第一个约好早上9点钟，第二个约9点15分，第三个则约在9点30分。第二天，三位承包商如约而至，他们都没有得到主人的马上接见，只得坐在客厅里彼此交谈着等候。
10点钟的时候，主人出来请第一个承包商甲进到书房商谈。甲一进门就宣称他的游泳池一向是造得最好的，好的游泳池的设计标准和建造要求他都符合，顺便还告诉A先生承包商乙通常使用陈旧的过滤网，而承包商丙曾经丢下许多未完的工程，并且正处于破产的边缘。接着同承包商乙进行谈话，从他那里了解到其他人所提供的水管都是塑胶管，他提供的才是真正的铜管。承包商丙告诉A先生的是，其他人所使用的过滤网都是品质低劣的，而他则绝对做到保证质量。
谈判专家通过静静倾听和旁敲侧击的提问，基本弄清了游泳池的建筑设计要求和三位承包商的基本情况，发现承包商丙的价格最低，而乙的建筑质量最好。最后，他选中了乙来建造，只给了丙的价格，而且使用的材料质量都令人满意。
问题：
A先生在谈判过程中运用了哪种谈判技巧？结合本案例分析运用此种技巧应注意些什么问题。
2.美国一家航空公司要在纽约兴建大的航空站，想要求爱迪生电力公司优惠电价。这场谈判的主动权掌握在电力公司一方，因为航空公司有求于电力公司。因此，电力公司推说如给航空公司提供优惠电价，公共委员会不批准，不肯降低价格，谈判相持不下。
这时，航空公司突然改变态度，声称如果不提供优惠电价，它就撤出这一谈判，自己建立工厂发电。此言一出，电力公司就慌了神，立即请求公共服务委员会给予这种类型的用户以优惠电价，委员会批准了这一请求。但令
电力公司惊异的是航空公司仍然坚持自己建厂发电，电力公司不得已再度求助公共服务委员会，到这时，电力公司和航空公司达成协议。
试分析：
航空公司在此采取了何种战术？
结合案例，使用该战术应注意哪些问题？
五、 论述题（本大题共2小题，每小题15分，共30分）
1．试论述德国人的谈判风格。
2. 试论述哈佛谈判法则。。
篇三：哈佛经典商战谈判技巧的20法则
"txt">适时反击、攻击要塞、“白脸”“黑脸”、“转折”为先、文件战术、期限效果、期限效果、打破僵局、声东击西、金蝉脱壳、欲擒故纵、扮猪吃虎??一、适时反击
反击能否成功，就要看提出反击的时间是否当掌握得准确．反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战．汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步．情况如果恰巧相反，结果也自然大不相同了．所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。
二、攻击要塞
谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人．在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的存在．
谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来影响“对方首脑”．其过程也许较一般谈判辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功．
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”．这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了． 攻占城池，要先拿下对城池具有保护作用的要塞，如此一来，就能如入无人之境了．同理，在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场．
使用“攻击要塞”战术时，关键在于“有变化地反复说明”．很显然地，“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主张，而现在，如果要再拿同样的说词对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然．而“对方组员”也一样，对你一成不变陈述方式，也不可能专心聆听的．所以，目的虽然相同，但是，在反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果．另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对方组员”，但是，
这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”．要是“对方组员”不肯这么做，即使你用尽了全力，“攻击要塞”战术还是难奏其效的．
三、“白脸”与“黑脸”
有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机．他计划购买三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可．起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去．不过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判．休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那十一架，他便满意了．而谈判的结果，这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手．休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的．代理人回答：“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们——你们到底是希望和我谈呢?还是希望再请休斯本人出面来谈?经我这么一问，对方只好乖乖的说——算了算了，一切就照你的意思办吧!”
要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判．两人一块儿出席的话，若是其中一人留给对方不良印象的话，必然会影响其对另一人的观感，这对第二回合的谈判来说，是十分不利的．
第一位出现谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应．而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉．就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止．
第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感便够了，不过，这样的战术，只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合中．当对方有意借着谈判寻求问题的解决时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的．所以，在谈判前，你必须先设法控制对方对谈判所抱持的态度，如果是“可谈可不谈”，那么“白脸”与“黑脸”战术便派不上用场了．
前面已经提过，谈判以在自己的地盘上进行较为有利，但是，在使用“白脸”与“黑脸”战术时，却反而以在对方的阵营中进行谈判为佳．不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是在对方的阵营中进行的话，基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应．因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过份恶劣了．
相反地，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒了的话，便很可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求．一旦谈判地点变更，对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战．果真如此，那么“白脸”与“黑脸”战术的效果就要大打折扣了．
“白脸”与“黑脸”战术的功效是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联线作业”上．第二位谈判者就是要利用 对方对第一位谈判者所产生的不良印象，继续其“承前启后”的工作．第一位谈判的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了．
四、“转折”为先
“不过??”这个“不过”，是经常被使用的一种说话技巧．有一位著名的电视节目主持人在访问某位特别来宾时，就巧妙地运用了这种技巧．“我想你一定不喜欢被问及有关私生活的情形，不过??”．这个“不过，等于一种警告，警告特别来宾”，“虽然你不喜欢”，“不过我还是要??”．在日常用语中，与“不过”同义的，还有“但是”、“然而”、“虽然如此”等等，以这些转折词做为提出质问时的“前导”，会使对方较容易作答，而且又不致引起其反感．
“不过??”具有诱导对方回答问题的作用．前面所说的那位主持人，接着便这么问道：“不过，在电视机前面的观众，都热切地的希望能更进一步的了解有关你私生活的情形，所以??”．被如此一问，特别来宾即使不想回答，也难以拒绝了．
□ 缓和紧张气氛
在谈判时，当问题本身颇为复杂，叫人难以启口，但却又非问不可时，通常便得使用“缓动”的技巧．说话的缓动技巧，具有防止对方发怒，使谈判得以顺利进行的作用．
在谈判过程中，我们有时难免会变得情绪化，有时则不得不提出某些涉及人身攻击的问题，有时又不可避免地必须与曾是你手下败将的谈判对手再度会面．在这样的情况下，你应该如何处置呢?这里举个例子说明．假设你现在的谈判对手，在不久之前，才和你谈过一件有关土地买卖的问题，当时对方觉得他所提出的价格非常合理，但事后却愈想愈不对，愈想愈觉得价格太低，自己吃了个大亏．在这种情况下，当这位谈判对手再度与你面对面，讨论另一件有关土地买卖的问题时，必然是心不平、气不和的．所以，不论你开出的价格再怎么合理，对方一定不肯轻易地同意．他之所以不肯同意，并非价格合不合理的问题，而是他已打定了主意，要以更高的价格把土地卖出，以强补上一次的损失．
类似这样的例子经常发生．所以，当你发现眼前的谈判对手对你心存不平时，就不得不慎重处理，小心应付．而化干戈为玉帛的最好方式，便是一开始便诚恳、开门见山地向对方提出解释，以消除其蓄积于心中的不满与怨气，让一切能重新开始。也许你可以这么说：“上一次土地买卖的事已经过去了，现在想来，我确实有些抱歉，不过??”接着便要设法让对方明白，心中也不再怨恨不平，谈判便可以顺利地进行了．这就是所谓说话的缓动技巧．□ 话中插话
“话中插话”的说话缓动技巧，具有改变整个谈判情势的力量。若男曾承办过一件已经由法院判定的诉讼案件．但谈判双方对于法院裁决的有效性却还有所争议，而经过数次的讨论，仍无具体结果．不过，若男已看出对方的信心有了些细微的动摇迹象．
法院判决的有效与否，对谈判结果具有重大的影响．因此，虽然对方觉得此一议题已无再谈下去的必要，但若男仍旧再三地使用“话中插话”的缓动技巧，努力地把话题拉回判决有效与否的问题上．若男一再告诉对方“虽然我们已就法院判决的问题充分地讨论过，再重新提出的话，确实是有些煞风景．不过??”，接着便说明自己对判决的看法．就这样，
一有机会，若男便反复陈述对法院判决的看法．最后，对方的信心终于完全动摇，而反过来接受若男的主张了．
五、文件战术
一家金融公司举行董事会议，十二名董事围坐在椭圆型的会议桌前激烈地讨论着．有十一名董事面前摆着纸和笔，而另外的一位呢？除了纸笔外，还堆满了一叠叠的文件资料，每一叠几乎都厚达十公分．董事们对该次会议的中心议题——有关公司经营方针的变更，均勇跃发言，各抒己见，一时之间，争论四起，难达结论．在混乱当中，那位携带了大批文件资料的董事，却一直保持沉默，而每一位起来发言的董事，都会不约而同地以充满敬畏的眼光，向那堆文件资料行注目礼．待在座人士都发言过后，主席遂请那名似乎是有备而来的董事说几句话．只见这位董事站起来，随手拿起最上面的一叠资料，简要地说了几句话，便又坐了下来．之后，经过一番简短的讨论，十一名董事均认为那最后发言的董事“言之有理”，而一致同意他的意见，纷乱而冗长的争论遂告结束．
散会之后，主席赶忙过来与这位一锤定音的董事握手，感谢他所提供的宝贵意见，同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。“什么?这些文件资料和今天开的会根本是两回事嘛!这些东西是秘书整理出来的，先交给我看看，如果没有保存的必要，就要烧毁了．而我正打算开完会便外出度假，所以顺便把它们也带到了会场．至于我发表意见时手上拿的字条，不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要．老实说，对这一次的会议，我事前根本就没做什么准备．”这位被“误解”了的董事做了如此解释．
任何事情，都不能光看表面．平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带．而这一回，突然出现了一名携带了大堆资料与会的董事，除令在座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到——他带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充分地准备．正因为有这种联想，所以，不论这位董事说了些什么，都会使大家觉得“有份量”、“言之有理”，从而毫无异议地采纳了．
与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带的“工具”，也就是各种文件资料，一定要与谈判本身有关．如果你带了大批与谈判无关的资料前去谈判，想“混”的话，一旦被发现，谈判信用便将破产，而前面已再三强调过，谈判信用一旦失去，便将再难挽回，也无法弥补了．因此，在谈判时，你必须千万小心，绝对不要为图一时之便，而犯下招致“信用破产”的错误，这是谈判的原则．
参加任何谈判，都要留意自己所使用的战术或技巧是否适用于谈判的内容，这是非常重要的．所使用的战术或技巧要是不够高明、不适合于谈判内容，都将使谈判难以顺利地展开．
“文件战术”的效果，多半产生在谈判一开始，也就是双方隔着谈判桌一坐下来时．为什么呢?试想，如果等谈判已进行至某一阶段，才突然搬出大批文件资料的话，对方能不起疑吗?携带大堆文件资料前往谈判的目的，是要让对方知道自己事前的准备有多么周到，对谈判内容的了解又是何等的深入．但如果中途才搬出大批文件资料，对方就不会如此认为了．
其次要注意的是，一旦采用了“文件战术”，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把所有的文件资料带在身边，否则，将会引起对方的怀疑，甚至蔑视．如果有可以不再携带文件资料的理由，则要向对方详细说明，使其了解．
当谈判已进行至某一阶段，所有重要的问题均已谈妥，仅仅剩下二三个次要问题时，就可以结束你的“文件战术”了．不过，在撤走所有的文件资料之前，还是有必要向对方提出说明“重要的问题都谈过了”!这些资料已经用不着了”，以免令人起疑．还有，如要谈判场所改变，使你不方便携带大批文件资料前往时，也必须向对方照会一声“那些东西实在太笨重了，带起来不方便”。总之，当你觉得再也没有必要使用“文件战术”时，不管理由为何，最重要的，是不要使对方心生疑窦。
谈判自然是以在自己的“地盘”上举行较为有利．但是，有时候，却又不得不深入虎穴，到对方的阵营中展开谈判．若是到对方的阵营中谈判时，就不得不考虑文件资料的携带问题．搭乘公共汽车不便携带大批文件资料，乘坐计程车，也有遗失之虞．而当对方见到你费尽千辛万苦，“搬”来了堆起来有如一座小山似的文件资料时，头一个想到的便是——这一定是用“文件战术”来对付我了。
所以，在对方的阵营中谈判时，除了必要的，以及在谈判中将使用到的文件资料外，最好什么都不要携带．这么做，除了乐得轻松以及不致让对方起疑外，对信用的提升，也有无形的帮助．而信用，正是谈判成功的关键所在。
六、期限效果
从统计数字来看，我们发现，有很多谈判，尤其较复杂的谈判，都是在谈判斯限即将截止前才达成协议的．不过，未设定期限的谈判也为数不少。谈判若设有期限，那么，除非期限已到，不然的话，谈判者是不会感觉到什么压力存在的；所谓“不见棺材不掉 泪”就是这种道理．譬如，人平常都不怕死，虽明知每一个人终将难逃一死，但总觉那还是“遥遥无期”的事．然而，若有一天，医生突然宣布，你只有一个月好活了，这样的打击，是谁可以忍受的呢?
由此可见，当谈判的期限愈接近，双方的不安与焦虑感便会日益扩大，而这种不安与焦虑，在谈判终止的那一天，那一时刻，将会达到顶点——这也正是运用谈判技巧的最佳时机。还记得美国总统卡特在戴维营与埃及前总统沙达特、以色列前首相比金所举行的长达十二天的会议吗？此一首脑会议的目的，是想解决以、埃之间对立三十年来的一切悬而未决的问题．这些问题十分复杂，因此谈判从一开始便进行得非常缓慢，经常中断，没有人有把握能谈出什么结果来．于是，主事者便不得不为谈判设定一个期限——就在下个礼拜天．果然，随着截止期限一天天的接近，总箕有一些问题获得了解决．而就在礼拜天将到前的一两天，谈判的气氛突然变得前所未有地顺利，更多的问题迎刃而解，以、埃双方也达成了最后的协议．
在如此重大谈判的过程中，谈判的“截止期限”依然能产生令人惊异的效果，所以，如果你也能将此心理运用在各种谈判中，自然也可获得预期的效果。美国西部一名牛仔闯入酒店