篇一：《新华信-员工手册》-35页
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篇二：香港泰亚集团员工手册
员 工 手 册
目 录
（版本号：V0308）
集团于2001年起，开始实施新世纪的战略规划，即：从2001年开始，通过3-5年的努力，使得集团发展成为国内具有一流经营管理水平的，跨地区的专业化企业集团；再通过3-5年的努力，使得集团公司发展成为具有国际先进经营管理水平的，跨地域、跨行业的国际性企业集团；最终，成为具有相当国际竞争力的经济社会实体。
与之相应地，集团依据现阶段的行业特点，制定了2001--2005年发展计划，主要包括：以管理机制为代表的管理发展规划；以资本运做为代表的资本发展计划；以不同行业市场营销策略为代表的行业发展规划；以社会资源统筹策略为代表的资源发展规划。
集团奉行"以人为本，应用为先"的经营理念
即：以充分调动和发挥人力资源的主观能动性和潜力为根本，通过各种经营管理实践，最大限度地创造经济效益和社会效益。
"团结、勤奋、谦虚、创新"的企业精神
团结在四个要素中是首要的也是最核心的要素，没有团结就无法形成企业管理团队的凝聚力，就无法形成企业的竞争优势，会在激烈的市场竞争中面临危机；只有团结才能够充分发挥我司各部分之所长，并取得整体力量大于个体之和的团队优势，才能够形成企业发展的坚固基石，才能为其他要素提供发挥的空间。因此，可以说团结是我司的生命力所在，是我司之根本。另一方面，我司所提倡的团结并非无原则的"一团和气"，而是以事实为依据，实事求是基础上的团结；以个人利益或小群体利益为目标的团结更是我司上下一致反对的行为。
勤奋是我司成功的必要条件，我国古代兵书《孙子兵法》在论述兵家实力分析时谈到从"道、天、地、将、法"五个方面去衡量彼此的实力对比。同样，现代企业将从人才、资金、产品、渠道、资源等多方面进行全方位竞争。对我司而言，应该说已经初步具备了各方面的优势，但任何一方面都非绝对优势，这就需要我司上下从一开始就把勤奋作为从事各项事业的基本准则，以勤奋去弥补我们的不足，使得"优势更强，劣势削遁"。俗话说"天道酬勤"，相信以"勤"为基础的企业文化会将促使我们所期盼的成功早日到来。 谦虚素来是中华民族的美德，是使人进步的最好阶梯。古训有云：谦受益，满招损。我司在经营和管理中，也必须促使上下一致做到谦虚谨慎。特别是对反面的意见和建议必须虚心听取，认真对待。谦虚也是团结和勤奋的补充，有了谦虚意识，团结和勤奋就会变得更加自觉。
创新是我司成功的必由之路，是一个公司核心竞争力的所在。西方经济学的研究告诉我们，对"超额利润"的索取，最好的办法就是垄断；而产生垄断的最快捷也最不易被模仿的是创新，通过创新形成垄断即创新垄断--通过已有的资金、技术、市场和其他因素，进行创造性的组合，或发现新市，或发明新技术，或创造新的营销模式，进而长期占领市场，或迫使竞争者以高成本进入，从而失去竞争优势，即行退出市场无疑是企业在市场竞争中获胜的法宝。因此我司在企业中，必须提倡创新，使得员工敢于、乐于、善于在工作中发现不足，予以改革，加以创新。
上述这四个要素作为我司企业精神的表述未必全面，但基本突出了企业文化的基调和精神要旨，将长期作为我司工作中的精神指导予以贯彻。
总经理寄语
第一章 员工须知
集团简介
公司的经营理模
公司的核心价值观
公司的管理原则
公司的财务管理模式
公司的管理机制
公司发展目标
组织结构图
第二章 公司管理制度（对内）
考勤制度
着装制度
安全保洁制度
电话使用制度
称谓说明
微机管理制度
办公用品领用制度
车辆管理制度
公司印鉴制度
差旅制度
奖惩制度
考核、评议
第三章 薪资及福利 （对内）
薪资制度
餐补、车补
保险制度
培训和发展
第四章 员工手册补充
人力资源管理制度
日常费用报销制度
泰亚集团是在香港注册的专业化区域性集团公司，其下属的各级企业主要分布在中国大陆和香港地区，分别从事通信产品的研发、生产、销售和服务等业务。（注：下文"集团"，一词如无特别说明，均指泰亚集团。）集团前身为"北京泰亚东方通讯设备有限公司"和"北京泰宝电子有限公司"，行业经营历史已逾10年，是中国移动通信产业成长和发展的见证者和参与者。
近年来，随着移动通信产业的迅猛发展，集团也得到了迅速地壮大，特别是2000年以来，国产手机市场的兴起，更使集团得到历史性的发展机遇，销售额连年稳步增长。截止2003年，集团已经形成变布全国的复合型销售和服务网络，先后与诺基亚、摩托罗拉、飞利浦、三星、索尼--爱立信、阿尔卡特、波导、TCL、康佳、联想、厦新、中兴、大显等国内外品牌建立合作关系，成为其重要的合作伙伴。
在经营规模不断扩大的同时，集团将"以人为本，应用为先"的理念，"团结、勤奋、谦虚、创新"的企业文化融入每一名员工的内心，并充分利用现代信息技术，塑造了具有鲜明特色的管理机制和企业文化。目前，公司现有员工逾百人，其中高级管理人员平均学历超过大本，中级管理人员全部达到大专以上学历，员工平均年龄26岁，是一支高素质、高效率的经营队伍。
在信用建设上，泰亚东方在行业内率先开展了银企合作计划，得到了各方投资人、国内外各大银行和国内各金融服务机构的认可和支持，目前(本文来自：WwW.dXf5.coM 东星 资源网:摩托罗拉集团员工手册)已经顺利在多家商业银行开展了多项合作计划。被广东发展银行推荐为重点扶持的100家民营企业之一。此外，政府主管部门，也给予泰亚东方高度的评价--2000年，2001年，2002年连续获得海淀区政府先进企业称号。
展望未来，集团将继续本着"团结、勤奋、谦虚、进取"的企业精神，以高度的社会责任感，致力于通过提供更高质量的产品和服务，发展更加科学的内部管理机制，开拓新的局面，为社会创造更多的财富。 集团奉行"以人为本，应用为先"的经营理念
即：以充分调动和发挥人力资源的主观能动性和潜力为根本，通过各种经营管理实践，最大限度地创造经济效益和社会效益。
"团结、勤奋、谦虚、创新"的企业精神
团结在四个要素中是首要的也是最核心的要素，没有团结就无法形成企业管理团队的凝聚力，就无法形成企业的竞争优势，会在激烈的市场竞争中面临危机；只有团结才能够充分发挥我司各部分之所长，并取得整体力量大于个体之和的团队优势，才能够形成企业发展的坚固基石，才能为其他要素提供发挥的空间。因此，可以说团结是我司的生命力所在，是我司之根本。另一方面，我司所提倡的团结并非无原则的"一团和气"，而是以事实为依据，实事求是基础上的团结；以个人利益或小群体利益为目标的团结更是我司上下一致反对的行为。
勤奋是我司成功的必要条件，我国古代兵书《孙子兵法》在论述兵家实力分析时谈到从"道、天、地、将、法"五个方面去衡量彼此的实力对比。同样，现代企业将从人才、资金、产品、渠道、资源等多方面进行全方位竞争。对我司而言，应该说已经初步具备了各方面的优势，但任何一方面都非绝对优势，这就需要我司上下从一开始就把勤奋作为从事各项事业的基本准则，以勤奋去弥补我们的不足，使得"优势更强，劣势削遁"。俗话说"天道酬勤"，相信以"勤"为基础的企业文化会将促使我们所期盼的成功早日到来。
谦虚素来是中华民族的美德，是使人进步的最好阶梯。古训有云：谦受益，满招损。我司在经营和管理中，也必须促使上下一致做到谦虚谨慎。特别是对反面的意见和建议必须虚心听取，认真对待。谦虚也是团结和勤奋的补充，有了谦虚意识，团结和勤奋就会变得更加自觉。
创新是我司成功的必由之路，是一个公司核心竞争力的所在。西方经济学的研究告诉我们，对"超额利润"的索取，最好的办法就是垄断；而产生垄断的最快捷也最不易被模仿的是创新，通过创新形成垄断即创新垄断--通过已有的资金、技术、市场和其他因素，进行创造性的组合，或发现新市，或发明新技术，或创造新的营销模式，进而长期占领市场，或迫使竞争者以高成本进入，从而失去竞争优势，即行退出市场无疑是企业在市场竞争中获胜的法宝。因此我司在企业中，必须提倡创新，使得员工敢于、乐于、善于在工作中发现不足，予以改革，加以创新。
上述这四个要素作为我司企业精神的表述未必全面，但基本突出了企业文化的基调和精神要旨，将长期作为我司工作中的精神指导予以贯彻。
人力资源管理制度
篇三：摩托罗拉中国公司培训办法
摩托罗拉中国公司培训办法
一、 培训条例
第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效率，特订定本办法。
第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项：
1、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划；
2、 依全年度培训计划实施培训；
3、 收集及编制培训教材及辅导资料；
4、 检查各项培训实施情况并分析成效。
第三条 培训范围：
1、 新进人员的培训；
2、 市场业务人员的培训；
3、 督导人员的培训；
4、 经营管理人员的培训。
第四条 培训的实施：
1、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训；
2、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训；
3、 选修大专院校研究所的有关课程；
4、 参加国内培训单位所举办的培训；
5、 参加国内参观考察；
6、 选派国外受训或考察。
第五条 培训的考核与奖惩：
(一)考核：
依实际情形分为：
1、测验；
1、 提出考察报告；
2、 提出受训报告；
3、上课情形或受训后应用成果评定。
(二)奖惩：
1、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励；
2、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。
第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下：
(一)讲师酬劳：
1、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬；
2、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费；
3、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。
(二)受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。
(三)受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。
第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。
二、 培训方法
培训的方法很多，主要有以下四大类型：
1、教学法
即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。
即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。
2、情境法
指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。
3、案例研究法
此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进行时，应把握培训与专业培训并重的原则。
三、 培训计划
制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑：
(一)何时需要培训：
培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括：
1.营造良好的工作气氛，提高员工的士气；
2.确立在同业竞争者中的优越地位； 3.提高营销技巧； 4.促进产品销售； 5.提高公司营运的效率； 6.改善业务内容与工作流程； 7.职员晋升； 8.提高技能与开发新技术时； 9.要担当职责以外的新任务时； 10.公司有新进员工时。 (二)培训总体计划包括： 1.明确地指出培训的必要性与目的； 2.造成实施培训的气氛与环境； 3.确立培训方针，并在公司内彻底施行； 4.决定负责培训者与确定培训组织体系； 5.拟定培训计划与准备关联业务； 6.拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； 7.培训的实施与进展； 8.实施后效果与内容的评价、检讨。
(三)制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑那些具体的操作内容，即所谓培训的“七W”要素：
1.WHY“培训的目标是什么？
2.WHAT：培训的内容是什么？
3.WHO：谁负责培训？
4.WHOM：培训什么样的人？
5.WHEN：培训的时间及所需时间？
6.WHERE：培训的场所设施？
7.HOW：如何进行培训(包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等)。
另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即可制订出详 细的培训计划。
四、 培训的分类操作
(一)职前培训(也称为岗前培训)。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。
1、职前培训的目的和功能
新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以职前培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几点：
(1)提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间的适当比率。
( 2)发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。
(3)不断改进求新，以奠定训练的基础标准。
2、职前培训的内容
实施职前培训的主要内容包括：
(1)解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构稳定情况、声誉及未来目标。
(2)说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自尊心及工作重要性的观念。
(3)发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。
(4)表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。
(5)介绍公司环境及器材设备的利用法则。
3、职前培训的方式
(1)推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院保持联系，以保证人才合理储备。
(2)实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批人才，予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。
(3)新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培训，使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实际作业。
(4)实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专人指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际办法及进度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期满合格正式任用，不合格则予以淘汰。
(二)在职培训
1、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴：(1)改善人际关系的培训；(2)灌输新知识、新观念及新技术的培训；(3)为晋级准备的培训。
(1)改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比较全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受力等。总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。
(2)新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。如果要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给员工，否则员工必然会落伍。
因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。
(3)晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、人员退休、离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。
大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难免的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就是我们对于新进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任高的新职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将晋级的员工，在晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。
2、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是什
么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。
通常，这方面的工作从以下几个方面进行：
(1)业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。
(2)组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析，发现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达成、计划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事是否正常、工作的配备是否合理等.
(3)设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工作人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。
(4)确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况加以考察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计划，就可以制定出一套符合业务需要的在职培训计划。
3、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划的问题；也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就两方面以讨论：
(1)组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举办员工的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲或讲课。
(2)委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式，具有很好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。
五、 管理人员的培训
管理人员培训的重点在以下五方面：
1、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理制度和所分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。
2、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直接参加团体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主管工作中是最好的经验。
3、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后，以疑难的方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要立即实行。
4、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他们进行沟通。
通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人员不至于因紧张拘束而影响其表达。
就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比较在被测期间的进步情形。
5、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特